导语：一个品牌能穿越百年，靠的从不是狂轰滥炸的广告，而是真正嵌入了人们日常里最微小、却每天都在重复的生活习惯。

王剑/作者 砺石商业评论/出品

今天，即便电动剃须刀已十分普及，可还是有很多男性习惯使用一次性剃须刀，因为可以刮得更干净，也更有仪式感。

刀架是很多年前买的，而刀头换过不知多少轮了。

当用钝的刀头被摘下来，扔进垃圾桶；新的刀头，咔哒一声装上，整个过程不超过十秒钟，却没有人多想一下，我为什么不换一个牌子？

而就是这个“没人多想一下”，让一家公司从1903年一路走到今天，靠3.5万美元的启动资金，累计创造了171亿美元的利润。

这背后，藏着一套改变了整个商业世界的盈利逻辑——而发明这套逻辑的人，叫金·吉列（King Gillette）。

这家公司真正厉害的地方，不在于它造出了多好的刀片，而在于它发明了一种让整个商业世界都争相模仿的盈利结构：

从打印机到游戏机，从咖啡胶囊到流媒体订阅，你今天见到的几乎所有“硬件+耗材”模式，都是吉列这套绑定逻辑的变体与传人。

一切，都要从一个四处奔波的推销员说起。

1

来自推销员的商业灵感

1871年，芝加哥爆发了一场席卷全城的火灾。

大火烧掉了芝加哥三分之一的城区，也烧掉了吉列一家的家业。年仅16岁的金·吉列，从此不得不出门谋生，成为一名走街串巷的推销员。

在那个年代，推销员是一种极度消耗精力的职业，非常辛苦。

由于没有固定的客户，没有稳定的收入，每天要靠嘴皮子说服别人买下一件他们可能根本不需要的东西，然后打起行李去下一个城市，周而复始，非常辛苦。

而吉列，在这条路上走了二十多年。

但也正是这二十多年的漂泊，给了他一双特别锐利的眼睛，学会了在最平凡的生意里，看到别人看不见的商业逻辑。

转折点出现在1890年代，吉列在巴尔的摩一家瓶盖公司做推销，他的老板叫威廉·佩因特。

老板佩因特曾发明了一款名为“皇冠软木瓶盖”的金属瓶盖，用一次就扔，消费者必须反复购买，而工厂就可以永无止境地生产和卖出。

佩因特因此获益颇丰，也颇有感慨地对吉列说了一句话，让他记了很多年：“你要发明一种东西，让人用完了还得再来买，越常见越好。”

吉列对此奉为圭臬，开始留意身边每一件需要反复消耗的日常用品。

1895年的某天早晨，他站在镜子前刮胡子，拿的是那个年代的标配，一把又重又钝的直柄剃刀。

这种刀用久了会钝，要去找专业的研磨师傅重新打磨，费时又费事。

吉列突然想到：如果刀片足够薄，薄到用几次就可以直接扔掉，那会怎么样？

这个念头让他兴奋得几乎颤抖，可从设想到真正实现，他整整用了八年。

那八年里，他几乎被所有懂技术的人泼过冷水。工程师们告诉他，要把钢材轧制得像他设想的那么薄、那么硬、那么锋利，在工业上根本不可能实现。

吉列没有受过任何工程训练，他无法反驳这些专家，但也没有放弃，靠着3万美元的启动资金开始了新型剃刀的设计。

在此过程中，他遭遇了无数失败和白眼，直到1901年，他遇到了麻省理工的化学工程师威廉·尼克森。

对方是第一个没有直接摇头的人，而是说：“让我试试看。”

经过两年的反复试验，1903年，第一批吉列安全剃须刀正式投产，在南波士顿开始销售。

可结果令人沮丧。

吉列只卖出了51副剃须刀套装，加上168片散装刀片。

后续的数字，同样惨淡到几乎令人绝望，吉列的公司也因此一次次濒临弹尽粮绝。

那时，没有人知道这家公司能撑多久，或者知道情况后对此嗤之以鼻。

这样的日子，吉列撑了整整十四年。

在专利、工厂、股东三重压力之下，他几乎用尽所有信用，仅凭“这套逻辑一定成立”的执念，一次次将公司从绝境中拉回。

到1917年，吉列已经62岁了。

转机来自一场战争，而且非常类似可口可乐后来风靡世界的情况。

1917年，美国参加第一次世界大战，军方开始大规模采购军需品，有人向军方推荐了吉列的剃须刀。

原因很简单，战壕里没有地方给士兵磨刀，而毒气战的面具又需要紧密贴合脸部，因此士兵必须把胡子刮干净。

因为这样无法拒绝的刚需，便宜的一次性吉列安全剃须刀，就这样被打包进了美国大兵的行军包。

战争结束，数十万美国大兵带着吉列安全剃须刀回到了家乡，不仅带回了每天刮胡子的习惯，也带回了对这个品牌的信任。

到一战结束时，吉列的刀片年销量已超过1亿片，美国市场占有率突破80%，同时在全球建立了44家海外分公司。

那个在镜子前灵光一闪的清晨，距离这一天，已经过去了整整22年。

2

吉列的盈利模型

吉列的商业故事，如果只讲到“刀片卖得很好”，只是个普通的创业成功故事。

真正让它成为商业史上里程碑的，是它的定价逻辑，一套当时前所未有、但此后被无数行业反复抄作业的盈利结构。

和当时习惯在成本上加一定利润的企业不同，吉列将刀架的价格，定到成本的五分之一。

但是，配套的刀片的价格，却定到成本的五倍以上。

吉列这套商业逻辑是：刀架是一次性购买，消费者买完就放着；刀片是消耗品，用完了就得再买，用一辈子就买一辈子。

换句话说，卖出一把刀架，吉列就得到了一个长期客户，因为对方今后每一次换刀片，都是在为品牌贡献利润。

显然，从商业角度来看，刀架不是商品，而是一张“长期饭票”，损失的成本全部由溢价的刀片赚了回来。

这里还有一个细节，吉列这套商业逻辑并非是从开始就被刻意设计出来，而是被逼出来的。

早期，在专利保护期内，吉列并没有刻意压低刀架的价格，反正那时没有竞争对手，而专利本身就是护城河，高价卖刀架同样能赚钱，根本不需要用“绑定”来守住市场。

然而随着吉列的安全剃刀专利一到期，一切就变了。

觊觎许久的竞争对手蜂拥而入，刀架市场瞬间打成了价格战，让吉列无法依靠刀架的利润继续撑下去。

正是在这个被逼到墙角的时刻，吉列发现，与其守住刀架的利润，不如把刀架变成一个入场券，用刀片来完成持续收割。

不得不说，最伟大的商业模式，往往不是坐在办公室里设计出来的，而是被竞争一刀一刀逼出来的。

由此开始，后续被人效仿的“低价刀架+高价刀片”的绑定逻辑，才被吉列真正强化成一套主动的销售策略。

这个逻辑一旦跑通，就近乎无解：竞争对手可以造出更便宜的刀架，却很难打破消费者已经建立起来的换刀习惯；就算有人肯换，他还需要面对吉列专利保护下的刀片接口。

没办法，如果图便宜买了别家的刀架，却发现根本装不进去吉列的刀头，只能放弃。

当然，这套耗材收割结构能够成立，有一个至关重要的前提。

剃须是每天都在脸上发生的事，好用与否，皮肤立刻就有反馈。

这种极强的体感差异，让吉列的品质成为实实在在的优势，消费者也愿意为更好的刀片支付溢价。

值得一提的是，吉列在发展过程中，曾试图把这套逻辑复制到圆珠笔和打火机上，希望扩大产品范围。

在吉列看来，圆珠笔和打火机都是消耗品，也可以通过更换相关配件实现销售突破。

可问题在于，圆珠笔写字顺不顺，大多数人感知不到品牌差异；至于打火机，只要能打着火，任何品牌都没啥区别。

正是与安全剃须刀完全不同的商业逻辑，使得吉列这两次尝试最终都以失败告终。

开发新产品受挫后，吉列被迫更加聚焦于核心产品，并在随后数十年间，持续在专利、品牌和渠道三个维度上构筑壁垒。

三重壁垒彼此叠加，使得吉列的护城河越挖越深。

不断积累的专利抬高了技术门槛，让对手始终难以企及；而越来越深入人心的品牌宣传，则将“每天刮胡子”这件烦心事，包装成“现代男性的日常仪式”，让消费者心甘情愿为这份仪式感掏钱；而遍布全美的渠道网络，更让吉列的刀片出现在每一家药房、超市和杂货店的货架上。

正因如此，面对吉列的多重“护城河”，后来者想要追赶，不得不考虑自身是否拥有这长达二十年的渠道深耕与积累。

到1962年，吉列的销售额已攀升至2.76亿美元，实现净利润4500万美元，净利率高达16.4%。

更令人瞩目的是，其在《财富》500强中的投资回收率高居榜首，达到了惊人的40%。而这个数字，是当时普通制造业企业连做梦都不敢想的。

这非凡的盈利能力，却源于一个简单却永不枯竭的事实：全世界25亿男性的胡子，每天都在生长。

3

来自巴菲特的选择

1989年，一则消息在华尔街引发了不小的关注。

沃伦·巴菲特宣布，伯克希尔·哈撒韦以6亿美元买入吉列公司定向发行的可转换优先股，年利率8.75%，并可在两年后以约定价格转换为吉列普通股。

6亿美元，在1989年是一笔巨款，足以让任何一笔投资成为新闻，可最让人感兴趣的，是巴菲特的理由。

他当时是这样描述的：“当我躺下睡觉的时候，我知道全世界有25亿男性，他们的胡子正在生长。而他们明天早上起来，都要刮胡子。”

这句话听起来像个玩笑，其实也是巴菲特投资哲学的高度浓缩，因为这完全符合他所向往的“躺着都能赚钱”的好生意。

对于巴菲特来说，那种“客户买一次就够了”的生意并非什么“好生意”，因为意味着你每天都要去开发新客户，没完没了。

而吉列则不然，消费者只要开始用，就会一直用，一个客户的生命周期可以长达几十年。

那么，什么样的生意能做到这一点？

很简单，只要是与人类日常生活中无法回避的消耗品，都可以成为一门高复购率的“好生意”。

吃饭、喝水、刷牙、刮胡子，这些再平常不过的生活习惯，不会因为经济不好就停下来，也不会因为某个APP更好用就切换到别的平台。

而吉列占据的，正是男性每天早上起来的第一个动作，也是一种刻在生活习惯里的消费行为。

不过，这类“好生意”看似简单，却并不容易，因为它还必须有真实的品牌壁垒。

毕竟，消费者不只是在买一个品牌功能，也是在买一种体验和信任。

吉列为此花费了几十年的时间，才彻底将把“刮胡子用吉列”写进了全球数亿男性的肌肉记忆。

对于竞争者来说，要让这些人换掉吉列，不只要说服他们你的刀片更好用，还要对抗他们二十年的使用习惯。

因此，两年后，当吉列股价超过约定转换价格，巴菲特将优先股转换为普通股。而这笔投资，后来也成为他职业生涯中回报最丰厚的案例之一。

事实上，巴菲特对吉列的青睐，背后还有一层更深的逻辑。

他把吉列的这类生意，称为“消费垄断”（consumer monopoly）：即并非法律意义上的垄断，也没有任何监管机构能说它违规，品牌也在消费者心目中有着无可替换的价值，由此实质上起到了垄断的效果。

可以说，这种对于品牌的忠实度，才是吉列最深的护城河。

而这份坚固的资产，最终引来了巨头的垂青。

4

570亿美元的收购天价

2005年1月，宝洁公司宣布以约570亿美元收购吉列，创下消费品行业史上最大并购案的纪录。

这笔交易在当时震动了整个商业界。

570亿美元，是吉列当时年销售额的将近六倍，很多投资者觉得不解，宝洁为什么愿意付出这么高的溢价？

要理解这笔交易，先要搞清楚宝洁和吉列各自的优势。

宝洁是一家以女性家庭消费品为核心的公司，飘柔洗发水、帮宝适纸尿裤、玉兰油护肤品，它的客户是世界各地超市里的主妇们。

可在男性消费品市场，宝洁一直是个“局外人”，很难有某款是男性群体不可替代的产品。

吉列恰恰相反，品牌在男性护理领域的地位，相当于宝洁在女性护理领域的地位。

更重要的是，吉列旗下还有金霸王电池（Duracell）、博朗电动剃须刀（Braun）、Oral-B口腔护理。从战略角度来看，这已经不只是一个品牌，而是一个已经建立起来的男性消费品品牌矩阵。

在宝洁看来，收购吉列是一次非常棒的战略扩张：不用花二三十年自己去建立男性品牌，等于直接买下一个现成的“男性帝国”。

这也是两家公司合并后，宝洁一跃超越联合利华，成为全球最大的日用消费品企业的重要原因。

因此，从战略逻辑上看，这笔收购并不难理解。

只是随后的“联姻”日子里，很多现象表明这笔交易的价格或许有些虚高。

宝洁也在此后的财报里，对吉列业务进行了大规模资产减记，承认当初的收购价格里包含了过多的溢价。

而吉列在被收购后，没有交出让宝洁满意的增长表现，却也不令人意外。

一个已经统治了全球70%市场份额的品牌，本来就没有多少增量空间可以挖掘，它的价值更多在于稳定，而非成长。

从长期战略看，宝洁买下的更像一座成熟的金矿，而非待开发的处女地。成熟金矿价值稳定，却很难再有爆发式增长，每一分收益都清晰可见。

宝洁当年为高增长预期买单，而吉列交出的却是一份稳健守成的答卷。双方没有对错，只是预期与现实的错位。

当然，570亿美元很大一部分，是宝洁为吉列那套“刀架+刀片”的商业基础设施所支付的溢价。

毕竟，吉列数亿的全球用户，深入百货超市毛细血管的分销网络，以及在消费者心智里刻了几十年的品牌印记，也确实有着巨大的商业价值。

然而，当一种全新的模式从互联网上呼啸而来时，吉列昔日看似坚不可摧的防线，也被狠狠撕开了一道口子。

5

吉列的第一次“流血”

2012年3月，互联网上出现了一段视频。

视频里，一个叫迈克尔·杜宾的年轻人，拿着一把剃须刀，对着镜头侃侃而谈：“我们的刀片，好用吗？”他停顿一下，“确实超好用。”

这条视频，48小时内收到了1.2万个订单，最终累计播放2784万次。

这家叫做Dollar Shave Club（美元剃须俱乐部）的公司，就这样闯进了吉列的视野。

DSC的商业逻辑非常简单：1美元一个月，直接把刀头邮寄到你家门口，不用去超市，不用挑选，不用跑腿。它不是在卖刀片，它是在卖省事。

更重要的是，它的价格只是吉列的零头。

而吉列那套专利保护下的多层刀片，零售价格早已被推高到让很多年轻消费者皱眉头的程度。

DSC的出现，让这些人第一次意识到：原来刮胡子不用花那么多钱。

吉列对此的反应，是不屑。

吉列一位前高管事后回忆，公司内部当时的主流判断是：“他们的刀头质量根本不过关……我们的顾客不会因为这种地摊货就放弃名牌产品的。”

这句话，几乎一字不差地复刻了柯达当年对数码相机的判断，以及诺基亚对智能手机的判断。

谁也没想到，DSC成立短短两年，年销售额从2000万美元涨到1.53亿美元。吉列的美国市场份额却从67%直线下滑到54%，全球份额从70%跌至54%。

线上市场，形势更为惨烈：DSC的线上份额攀升至51%，而吉列仅剩21.2%。

互联网不跟巨头比拼刀片层数，只比拼谁更懂年轻人，也更贴近人心。

面对新兴品牌的冲击，整个行业开始加速整合。

2016年，联合利华以10亿美元收购DSC；次年，另一订阅制剃须品牌Harry's也以7.37亿美元被收购。

资本用真金白银，为这套新模式投下了信任票。

重压之下，吉列再也无法淡定。

2017年，这家百年巨头做出罕见决定：全线产品平均降价12%。这也是吉列成立以来，第一次真正意义上的“流血”。

而DSC看似只是用低价撕开一道口子，真正击穿的，却是吉列坚守百年的渠道优势与信息溢价。

吉列被迫展开两线反击：线上推出订阅服务，直接照搬对手模式正面迎战；线下加速迭代高端产品线Fusion ProGlide，试图用更极致的体验，重新拉开与平价竞品的差距，可效果平平。

说到底，这场剃须刀大战，本质上并非技术与参数的比拼，而是新时代的商业模式与用户心智的重新洗牌。

对这家百年巨头而言，降价、模仿、追赶，只是第一步。未来真正的考题，是如何重新证明：那份溢价，依然值得。

不过，当吉列这位“老师”在新时代里显得有些笨拙时，它一百多年前创造的商业底层逻辑，却早已走出剃须刀行业，成为整个现代商业的底层语法。

6

照亮整个商业世界的底层逻辑

吉列的故事，真正的意义不止于剃须刀本身。

在它诞生后的一百多年里，那套“刀架+刀片”的逻辑，悄悄渗透进了几乎每一个你能想到的行业。

打印机，是最经典的一个。

惠普把打印机的价格压低，甚至在促销季直接亏本出售，因为企业很清楚，只要打印机进了你的家，后续的墨盒就是它的长期收入来源。一台打印机可能只赚几十块，但它背后二十年的墨盒复购，可以贡献几千块。

游戏机，走的是同样的路。任天堂、索尼卖主机，利润微薄甚至贴补，但游戏卡带和数字游戏的版税才是真正的印钞机。而且不同主机的游戏不兼容，一旦你选了索尼的PlayStation，就进了索尼的生态圈，切换成本极高。

如今越来越普及的咖啡机，更是把这套逻辑做到了极致。

雀巢Nespresso咖啡机买起来不贵，但那些专属的铝制胶囊，一颗要卖到5到8块钱，而一颗胶囊的原料成本，远低于这个价格。更妙的是，雀巢甚至还为胶囊申请了专利，机器和胶囊之间，形成了一道任何第三方都无法突破的技术锁定。

有趣的是，苹果公司却曾用过一个这套逻辑的“反向版本”。

在iPod风靡的年代，iTunes上每首歌售价仅99美分，几乎毫无利润。然而，正是这个低价策略，将用户牢牢吸引并锁定在苹果的生态系统中，从而持续驱动着iPod销量的高速增长。

许多人开始都误以为苹果是靠卖音乐赚钱，但事实上，它真正要卖的是那台播放音乐的设备。99美分的歌曲是引人上钩的“诱饵”，售价399美元的iPod，才是最终的目的地。

在苹果的营销策略中，“刀片”是低毛利的软件，“刀架”是高毛利的硬件。虽然逻辑反转了，但本质都是用一端绑定用户，再用另一端收割利润。

甚至，随后的iPhone、App Store、iCloud等苹果产品，其实每一层都在做同一件事：让你更难离开，让你离开的代价越来越高。

再往后，互联网把这套逻辑带进了更抽象的世界。

Netflix的会员订阅，Spotify的付费音乐，游戏里的“免费下载+内购”，SaaS软件的年费模式……

这些看起来跟剃须刀毫无关系的商业模式，底层运行的实际都是同一套逻辑：先用足够低的门槛把用户拉进来，再通过持续的消耗和依赖，让用户长期为你付钱。

金·吉列在1895年的那个早晨，站在镜子前想到的那个念头，以一种他绝对无法预料的方式，成为了整个现代商业的底层代码之一。

当然，这套“刀架+刀片”的模式也有其边界。

吉列曾试图将其复制到圆珠笔和打火机上，但均告失败，包括后来DSC的冲击，也再次验证了这条边界所在：一旦消费者形成“差不多就行”的认知，支撑溢价的根基便开始动摇。

这条护城河的本质，从来不在产品，而在于消费者是否愿意持续为那一点真实差异支付溢价。

从3.5万美元启动资金，到百亿级累计利润，吉列这本账算到最后，早已不是一道制造题，而是一道人心题。

一个品牌能穿越百年，靠的从不是狂轰滥炸的广告，而是真正嵌入了人们日常里最微小、却每天都在重复的生活习惯。

这个道理，金·吉列早在当年走街串巷的推销员生涯里，就已经想明白了。

参考文献：

中文参考文献：

1、刘圻.宝洁并购吉列的战略价值分析 [J]. 会计之友，2007 (06):42-44.

2、李敬. “刀架 — 刀片” 模式的商业逻辑研究 [J]. 商业研究，2010 (12):112-116.

3、陈洁.从吉列看传统快消巨头如何应对互联网品牌冲击 [J]. 企业管理，2018 (09):76-78.

英文参考文献：

4、Harvard Business School. Gillette: Cutting Prices to Regain Share[R]. Boston: Harvard Business School Publishing, 2019.

5、Silver C G. How Dollar Shave Club Disrupted Gillette[J]. Harvard Business Review, 2016.

6、Quelch J A, Bloom P. Gillette: The Right Way to Go Global[J]. Harvard Business Review, 1994.