本文摘自正和岛《决策参考》2021年4月刊，原标题为《8年数字化转型，广联达做对了什么？》
口 述：刁志中 广联达科技股份有限公司董事长
01、数字化转型带来的三大改变
决策参考：广联达的数字化转型工作大概是从何时开始的？过程中遇到的最大难点是什么？
刁志中：真正想明白彻底去做是在2012年底，但在这之前，我们已经思考很长一段时间了。
2010年左右，互联网行业进入高速发展的新阶段，譬如国内的BAT，海外的谷歌、亚马逊等，也都迎来了新一轮发展热潮，一定程度上标志着互联网企业迈入了数字化新赛道。
但说实话，当时最明显的感受是焦虑，看着别的企业迅速发展，一个个新技术不断被突破，而自己却依然做着传统的软件产品，非常焦虑。所以就开始思考，我们能不能也做一些改变，能不能利用新技术给客户带来一些新的体验，一些新的价值。
过程中最难的是找切入点，就是如何把数字技术与公司业务相结合，在哪结合，怎么结合的问题，这段思考时间持续了大概两三年，到2012年底，我们确立了要把过去的套装产品变成“云+端”的新形态，而产品形态的变化也为公司带来了一系列改变。
决策参考：是指企业内部的管理和运营模式发生了改变吗？具体有变化有哪些？
刁志中：对，主要体现在收入模式、运营模式和管理模式这三大方面。
一是收入模式改变。过去套装软件采用的是买断模式，一手交钱一手交货，成交往往是一个阶段的终点；而产品云端化之后，产品与客户之间就变成了一种租赁或者叫订阅模式，由过去的产品导向，变为了现在的服务导向，成交成为我们服务客户的起点。
客户如果有工程，要使用软件，可以直接通过系统进行缴费，如果没有项目今年不需要使用软件，就可以在云端上暂停服务，而且版本的维护和更新也可以通过云端统一进行，这样可以降低产品维护的人工成本，使公司的整体成本随之降低。由增量客户为主到增量与存量并存，也使企业在经营上变得更加稳健。
二是运营模式改变，过去是“研营销服”的串联模式，产品经理提需求，研发人员把产品做出来，销售人员再拿着新产品去搞营销，过程中会出现信息丢失以及信息不同步的情况。
而产品云端化之后，可以通过对客户行为数据的分析，让研发人员有的放矢的进行功能优化，在产品功能上精益求精。当不同场景的数据积累到一定量级后，还可以利用数据来优化算法，促进应用的完善，形成了一个由数据驱动的良性闭环，客户在中间，通过数据把需求直达价值链的各个环节。
三是管理模式改变，过去可能更偏向于传统金字塔式的管理，数字化转型后更像是一个特种兵的模式——小前台，大中台，通过中台数据给前台业务人员赋能，在数据的驱动下真正实现管理扁平化。
除了这三个商业模式，公司的组织文化氛围也发生了一些改变，过去偏向于一种带有军事化色彩的强执行力文化，现在更崇尚开放、创新、生态，把精力更多的放在为客户创造价值层面上，让“以客户为中心”的口号真正落地。
02、欲速则不达，转型切勿急功近利
决策参考：转型的过程中有没有踩过什么大坑？都做了哪些具体工作，或者说您的方法论是什么？
刁志中：现在回过头去看，整个转型过程还是比较平稳的，没有踩过什么大坑，可能和一直坚持的几点理念相关：
第一，搞好试点工程。因为转型是一个系统工程，一定要有节奏、有层次、有顺序地推进。当我们提出“云+端”的转型后，并没有急于在全国各地区市场中全面铺开，而是选择一个地区一款产品一类人群来做试点。
最早我们选择云南和哈尔滨两个试点区域，市场不大，即使真出了问题，也不至于影响到整个公司。经过一年的观察，我们发现哈尔滨的效果要更好些，再把哈尔滨模式放在了市场更大的广东，等到这三个市场都做完，基本上就形成了一套比较标准的方案，然后在各区域陆续展开，不断总结方法，逐步细化和迭代。
第二，找重点，抓主要矛盾。在一个地区进行试点时，我们也要先看客户群，哪些客户更容易理解新的产品形态，更适合先安装新产品，这些都是要做好调研的。我们当时首选中介机构提供服务，他们是行业中需求比较强的用户群，有更大的影响力。体验之后用户发现确实比原来服务要好很多，就会站出来现身说法，其他客户也就更容易接受了。
第三，结对帮扶。我们的政策是先转型的地区要给还没转型的地区当“师傅”，一帮一。比如2015年我们有六个地区完成了数字化转型，那接下来的一年，这六个地区就要派人去帮扶指导其他六个地区的转型工作，按照这种方式，我们在2020完成了全部地区的转型。
广联达这些年能够平稳的走过来，可能就在于每一步都是稳扎稳打，从一个产品一个地区，再到后来的“1+1”帮扶，我们用了八年的时间才完成全面转型，而且每一年都要复盘，迭代方法论。
如果非要说什么是坑的话，我觉得可能是心态上的急功近利。在转型时，欲速则不达，一味地追求规模和速度，盲目自信，完全照搬过往经验，企业转型很可能会转到下坡路。
03、转型过程中必备的三种核心思维
决策参考：这八年一路走下来，您对数字化有了哪些新的认知？像您之前提到过平台化思维、数字化思维和闭环思维，可否和我们展开详细聊一聊？
刁志中：这三个思维是我在数字化转型过程中总结的认知。
第一个是平台化思维。在我看来，平台是一个能够多快好省完成任务的基础设施，原因就是经验的积累复用，以及资源的高效共享。
社会发展的方向是持续追求社会整体成本最优、整体效率最高，平台也是组织形式从早期的作坊到工厂再到公司之后的必然产物。我们的数字建筑平台就是一个打通全流程，覆盖全参与方，包含全要素的平台型产品。
今后的企业只有两个选择，要么成为平台，要么成为平台上不可替代的专业服务商，两者都必须是数字化的企业。而如果要成为平台服务商，就一定要保持一种利他思维，想想看，有人来到你的平台上，结果你还把人家坑了，那今后就没人再上你的平台了。所以，做平台一定要秉持利他思维，先舍后得，在这个基础上实现共赢。
第二，数字化思维。数字化其实是平台化的前提，把产品和经验标准化，才能数字化，最后才能通过平台化进行规模化发展。
过去我们常讲信息化，但信息化得到的数据其实是存在缺陷和漏洞的，因为这个数据往往人为加工过，而数字化是在信息化基础上的再一次下沉，它可以通过软硬件直接把数据自动、实时采集，要比信息化丰富的多，也更客观。
举个例子，信息化时代，管理项目靠领导，领导通过主观判断决定谁主责。而进入数据时代后，这种情况可能就要变化了。在数字化时代，我们每个人都有数据积累，你做过什么事，积累了哪些经验，特长是什么，甚至性格如何，系统都会做出相应的记录，就是俗话说的“贴标签”。
任务下达后，系统通过数据匹配选择最合适的人来完成这项工作，这就是数据带来的智能化决策，可以预见，今后的管理将不再靠人治，而是靠数据驱动。
第三，闭环思维，这是一切进步的基础。做事情一定是循环迭代，终点又是起点，形成正向反馈，也就是PDCA（Plan-Do-Check-Adjust）。
如果一个工作，一项业务不能形成闭环，那就不可能持续改进和提高。产品形态要形成应用-数据-算法-应用优化的闭环，人工智能的算法才能不断优化，才能实现产品和各个环节的持续改进，螺旋上升。
04、如何打破认知的天花板？
决策参考：有人说数字化转型同样是领导力的转型，打破企业领导者的固有认知是一个关键点，您怎么看？在培养自己对数字化的认知方面您又是怎么做的？
刁志中：有句话叫你永远赚不了认知以外的钱，领导者的认知就是企业发展的天花板，认知的局限和思维的僵化是一个企业发展的最大障碍。
要打破认知的天花板惟有持续的学习，外学标杆，内做复盘。
2012年左右我们就开始学习和研究国内外在数字化方面做得好的企业。像贝佐斯坚持长期主义，把资本都投入到亚马逊云的建设上，虽然转型的最初几年因为不盈利而被投资者诟病，但等到人们真正理解时，亚马逊已经成为世界第一大云服务商了。
任正非讲的“脑袋对着客户，屁股对着领导”，这些理念都在改变着我们的固有认知，引导我们突破思维的局限，创造更多的可能性。
去年开始我们组织高管研学，学习新奥，学习特斯拉，今年继续学习贝壳，学习salesforce。我们的研究院也会对衣食住行各个行业的数字化转型先锋进行剖析。
这个过程中，我们不只看热闹，更多的是在学这些企业的经营理念和背后的发展逻辑，从信息到知识再到智慧，通过实践感悟，通过反思内化。
决策参考：这些年都读了哪些书？
刁志中：最初那个阶段成册的书读的比较少，更多的是一些研究报告和文章，具体名字记不得了。后来进入移动互联网，随时随地都可以学习，这些年下来看过的文章也有上万篇了。
前年开始我们组织公司全员学习了《从1到N：企业数字化生存指南》和《贝佐斯的数字帝国》这两本书，8000员工共学共创，从搞懂、弄透到启发、反思，最后学以致用。
但我更想说的是，关于转型，企业家一定要自己梳理思路，把成功案例背后的深层逻辑和核心理念找出来，然后与自己公司的业务相结合，这才是关键，如果不能与核心业务相结合那就不能称之为转型。
另外作为企业的一把手，有着高超的管理技巧，丰富的知识储备固然重要，但对企业转型而言，最核心的还是找准方向，要下决心去做，然后大处着眼，小处着手，谋定而后动。一定先从一个点切入，如果眉毛胡子一把抓，员工们可能就不知道该怎么执行了。
05、宁可转型升级死，绝不因循守旧活
决策参考：我们说革自己的命其实是一件比较痛苦的事，尤其是当企业处于一个平稳运行的阶段，很少会选择做大的调整，但广联达的转型却是企业自身主动开展的，像您也提到了倒逼自己，当年为什么会这么坚定的推进数字化转型，是看到了这样一个大的趋势了吗？
刁志中：企业存在的意义就是满足客户需求，为客户创造价值。这个信念和认知一直没有变。所以客户持续不断的需求鞭笞着我们找到更好的方法服务他们。
要想真正理解客户，就一定会去关注客户的产品使用效果，再根据使用效果建立一套持续改进的机制，改进一定是通过数据的反馈，而不是自己拍脑袋得出的。
要想实现这个目标，数字化转型是我们的必经之路，通过客户端应用产生数据，再用算法来分析这些数据，最后优化产品从而给客户更好的体验，形成一个良性的闭环，云+端的产品形态，加速了闭环形成，小步快走，迭代优化，当你把这些工作都做到位了，用户是能感受到你的用心的。
马斯克说，把商业的本质，把第一性原理想清楚了，坚定地往前走就行了。过程中肯定会有很多不理解，那我们就通过管理和制度的变革来引导大家，大多数人其实因为看见才相信的，当看见试点区域的成果后，逐渐也都认可了数字化转型这个大方向。
我们每年夏天都会举办一场干部夏令营活动，这几年活动的拍摄都是同一个外部团队负责的。我印象特别深的是，2019年的活动上，拍摄团队和我说，他们虽然是旁观者，但都能明显感受到干部们眼神里透出的坚定了，这几年干部们的状态和反应还是有很大变化的。
2014年我提出宁可转型升级死，绝不因循守旧活，台下300多名干部可能也就20%的人能感受到，很多人是焦虑的，甚至是怀疑的。等到这些年坚持下来，大家看到了我们取得的成果，状态自然也和当年不一样了。
06、磨练耐心，坚定信心
决策参考：最后，还请您给岛上正在转型路上的岛亲们提几点建议，或者您觉得这个过程中比较重要的事情，也好让大家做个准备。
刁志中：第一，数字化转型一定是大势所趋，是今天的必选题，我们必须得下决心去做，不要再存侥幸心理，而且要建立对于转型的客观认知，否则后面碰到挫折可能还会动摇。
第二，找准切入点。切入点一定是在企业的核心业务里，在总价值链上，最好先和客户接触，在营销和产品等方面与客户建立联系和链接，形成一个可持续优化和改进的闭环，等到这个闭环形成了，就很容易迈入数字化的轨道，因为客户会通过数据指引你该怎么变，也会倒逼组织去做调整。
第三，我们在转型的过程中千万不要想着能一步到位，必须按照事物的发展规律来。就像开车一样，不怕慢，就怕站，刚开始慢一点没关系，只要是往前走就可以，就怕原地不动，所以步步为营很关键。
作为一家和互联网有着密切联系的软件公司，我们用了八年才实现全面转型，对于其他行业尤其是传统制造业来说，这个过程可能会更长，而且数字化是无止境的，应用、数据、算法会不断的优化，这也正是市场的魅力所在。
很多事情道理一样，想明白了也就简单了，执行层面没有太多复杂的事，找准切入点，将转型与核心业务紧密结合起来，再处理好内部的利益分配，坚定地向前走就好，就怕举棋不定或者贪大图快，自己先把自己搞乱了。
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