今天都在讲“创新时代”，但我认为 今天不是创新的时代，而是“创新涌现的时代”，每一次产业革命兴起时都是创新涌现之时。
这种涌现存在高度不确定性，在朝气蓬勃但又有许多企业迅速被淘汰的过程中，我们来看领导力是什么，这非常重要，今天我就按这个逻辑来讲《穿越周期的领导力》，从三个方面展开。
01 认知周期：探索规律
在基本认知当中，经济上的“周期”是什么？伟大的经济学家熊彼特在第二次世界大战提出了经济管理理论，首次提出了“创新”的概念。
今天大家都讲的“创新”，最早是他在1912年写的那本书中提出来的。然后他写了三个商业周期，有人把它叫做“熊彼特周期”，有长周期、中长期和短周期，所以企业的发展是有周期规律的。
这种周期至今仍然存在。在最近500年来科技不断推动产业发展的过程中，生命周期在逐渐缩短。到了数字时代，生命周期缩得更短了。
我们来看现在的手机，更新换代很快，基本上不到一年就换一代，它的生命有很多周期。我们工作的公司也是一样，它的生命周期也在不断更新。可见，在现在这个时代，一个人的生命周期中可能会经历很多事业周期、企业周期以及产品周期等。
S型曲线通常被用来描述企业的生命周期，它是生命周期普遍规律的一种体现。从早期摸索，到中间拐点，再到拐点之后的同质化增长，生命系统基本上符合S型曲线的变化。
而所谓穿越周期的领导力，就是要求领导者能够看透生命周期的曲线，由上一条向下一条生命周期推进。
以海康威视为例，在穿越产品的生命周期、技术的生命周期上，海康威视是个成功者。很多人认为它的成长很顺利，只花了十几年的时间就成为世界第一，而且现在世界第一的位置站得很稳，尽管美国打压它，但它依然很稳，因为它的技术始终是领先的。
但透过这种现象看其背后的发展，也并不是那么连续，它是间断性的发展，这种间断就是新的范式替代旧的范式。
它的竞争对手霍利韦尔、松下，都是世界一流的、拥有非常强大研发能力的企业，但反而被它超过了，原因就在于它抓住了范式转变期的机会，我们称之为“机会窗口”。我们写过关于海康威视的案例，也公开发表过相关文章，有机会可以查阅。
02 穿越周期：领导变革
在充分认识到周期的规律之后，我们应该思考在实践中如何穿越周期，以及穿越周期需要什么样的领导力。面对模糊、易变、不确定的环境，领导的定力很重要。那么我们的定力又来自什么？
去年海康威视庆祝公司上市十周年，他们没有大规模庆祝活动，只是拍了一个小片子，名字叫《致敬笨人》。
为什么向笨的人致敬呢？在这种易变的环境下，笨人不是更容易失败吗？实际上，这里的笨人有着一种务实的精神。 在迅速变化的时代，很多人把务实的人看成笨人，但恰恰是务实踏实、抓住底层的规律顺势而上，才是成功之道。
务实的笨人，不是不创新，而是在“上一轮范式”还比较挣钱的时候，就开始布局不太能挣钱或者并不能挣钱的“下一个范式”，所以很多人把这种有钱不赚、去做不赚钱之事的人称之为笨人。
然而实际上，他们口中的笨人做的是下一轮技术创新的工作。当然，在这个过程中会面临很多不确定性，所以进取精神很重要，要相信下一轮技术的范式可以成功打破上一轮范式的天花板，从而赢得更好地成长。此外，还要有团结的文化。
那么在这个过程中最关键的是什么？是机会窗口，就是所谓的混沌期。为什么叫混沌期？因为看不清楚，旧的范式成熟了，增长已是极致增长，甚至是没有增长，变成越来越激烈的市场份额支撑，越来越激烈的价格战，这时候新生的力量也不清楚，新的范式A和B，谁也不知道哪个会赢。
面对充满不确定性的新范式，应该怎么做？迭代、试错、流动就是很核心的内容。 从华为的实践可以看到，他们从红军、蓝军的内部竞争开始，去探索新的技术路径，虽然不知道谁会赢，但这就是面对不确定性非常好的做法。
回到“混沌”，“混沌”是一个热力学概念，热力学第一定律告诉我们能量守恒、物质不灭，而第二定律告诉我们，任何孤立、封闭的系统都会自发的向着最大熵方向演化，而且熵增不可逆转。
身处不确定性当中的企业发展面临着同样的难题，组织应当如何打破熵增？唯一的办法就是开放系统。在与外界进行持续的能量交换过程中，不断寻找新的能量、新的机制引领我们走出“混沌”， 这就是企业领导人应该具备的带领企业走出“混沌”的领导力。
我们常常讲，不要被过去的成功和失败束缚住，要看未来，未来不一定是过去的简单重复。事先我们也看不清楚，但要知道它的机理，要开放，要有能量的交换。
另外，要主动打破平衡，保持非平衡态。像华为、海康这样的公司都是主动去建立一种机制，打破平衡。 在如今生命周期越来越短的背景下，打破平衡已成为一种常态，我们要主动去做这样的事情，迭代、试错、流动，鼓励大家去做新的事情。
当下，我们已进入VUCA时代（Volatility易变性，Uncertainty不确定性，Complexity复杂性，Ambiguity模糊性），这个时代下，企业内部的复杂性，是企业身处一种生态系统当中的复杂性，是和其他市场主体互动当中的复杂性。因此企业需要在开放的组织和企业间的互动中获得成长，而不是独善其身。
同时，时代的这种易变性和复杂性要求企业的创新， 必须从过去最原始的线性创新向创新体系和创新生态体系演进，以更好地应对不确定性环境对企业发展提出的新挑战。
03 超越周期：理论指引
“穿越周期”的认知和实践经过一段时间的发展并上升为理论，且在演绎之后实现推演，“C理论”就诞生了，它是基于当前中国企业的领先管理实践而上升形成的理论成果。
“C理论”的基本立场，是基于对生命周期更替中范式转变期的混沌和非线性、不确定性问题的管理。“C理论”的核心是在技术范式转变和价值网络重构的过程中，助力企业实现从追赶到“超越追赶”的跨越，努力构建企业命运价值共同体。
“C理论”当中的“C”不仅仅指的是源自于“China （中国）”，还蕴含“change and compromising（变革与妥协）”“co-create（共创）、co-construct（共建）、co-share（共享）”“complementary assets（互补资产）”以及“catch-up & beyond（超越追赶）”等深层次内涵。
Compromising可以解释为一种灰度，一种妥协，如果从积极的一面看，它不只是妥协，而是共谋，共同谋求新的发展。再来看互补资产，我们说要打破企业的边界，不要把企业都看成是对手，企业之间有互补的。互补的资源1+1>2，如果用这样的眼光看待问题就不一样了，而有了这样的东西就可以共创、共建、共享、共赢，这是非常典型的逻辑。
我们理出的“C”非常多，如今我们还在写另外一本书《超越追赶》，希望明年春天这本书可以出来，里面会有更多理论上的总结和升华。
现在我们到国外交流，看着越来越多的中国企业正在快速发展起来，比如华为、海康威视，还有格力、海尔、美的等等，所以现在我们的团队越来越有信心把这些规律一点点总结出来。
我们相信中国企业能够取得如此成功的成长背后，一定有其规律，而我们把这些规律总结出来，它就具备普遍意义，不仅能造福中国，还能造福全世界。我始终相信，中国的管理体系也能像丰田生产体系（精益制造）一样在全世界普及。
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