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第一篇 从管理到经营
1. 管理是企业的基本功，而经营是企业的看家本领。
2. 企业要盈利，面对的最大问题是市场、创新、商业环境的不确定性，而解决这些问题需要的是企业的经营能力。
3. 管理面对的是企业内部的人、机、物、料，更多的是方法和制度，目标是提高效率。经营面对的是企业外部环境中的不确定性，更多的是做决定和选择，目标是提高效益。
4. 经营者的使命是提升绩效和创造价值，而管理者的使命主要是降低成本和提高质量。
5. 不管是什么性质的上市公司，都要踏踏实实地做好主营业务。专业的公司做专业的事，才能在每一个业务领域深耕细作。
6. 企业要想提高经营能力，既要自我修炼，也要认真学习，要眼睛向外，紧盯环境的变化，勇于创新。
7. 一家具有社会责任意识的企业，它的企业领导团队应该致力于达成以下几个目标：向客户传递企业价值；通过雇用不同群体并提供公平的待遇来投资员工；与供应商交易时遵守商业道德；积极投身社会事业；注重可持续发展，为股东创造长期价值。
8. 做有品格的企业，一是保护环境、二是热心公益、三是关心员工发展、四是做世界公民。
9. 如果保护环境和赚钱发生了冲突，我们宁可关掉工厂，也要保护环境，因为环境是不可逆的。
10. 在企业中最宝贵的是员工，而不是机器或厂房。
11. 什么是逆商？就是遇到危机时应对困难、超越困难的能力，这往往最重要。
12. 做企业从来没有灵丹妙药，都是靠实践、靠总结、靠大家彼此互动交流学习。
13. 企业经营不仅要出奇制胜，还要能守正创新，守住不出错的底线，这也是很关键的一招。
14. 创新不是口号，也不能运动化，对企业来说，要以科学、务实的态度去创新。
15. 企业在追逐梦想的发展过程中，归根结底还是要脚踏实地、遵循规律、扎实做事，要心无旁骛地做主业，要“种好自己的一亩三分地”，抓好四大核心工作，就是核心业务、核心专长、核心市场、核心客户。
16. 凡是优秀的企业往往都有忠诚的客户，都在持续为客户创造价值。
17. 数字化转型对企业来讲有两个核心作用：一是降低成本；二是提高精准度，提升产品质量，优化生产效率。
18. 有效的经营者要具备五项特质，即正确决策、有效创新、创造价值、整合资源、共享机制。
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第二章 选业务与选人
19. 战略是企业生存的前提，也是企业发展的方向，解决的是企业因何而存在、做什么、如何获取和配置资源的问题，以使企业活下去，进而实现可持续发展。
20. 如果想要成为一家世界级巨无霸企业，那就得制定一个大目标，扎根一个大产业，找到需要的资源。如果想做一家隐形冠军企业，就可以选择一个小产业，做到窄而深，结果完全取决于最初的目标。
21. 我们做事情的时候，先天条件的不足是可以弥补的，如果等所有条件都成熟了，机会可能早就溜走了。确定战略目标后，再去找相应的资源和机会，这样就会容易很多。
22. 企业发展空间的大小、利润额的高低，往往取决于其所在产业的体量和前景。
23. 对做企业而言，制定战略就是为企业绘制地图，既要系统全面地思考问题，知彼知己，勾画企业发展的全景，又要为准备达到的目标设定界限，即懂得取舍之道。
24. 我们在制定战略目标时有一个非常重要的原则：没有钱找钱，没有工厂找工厂，没有人找人，也就是缺什么找什么，而不是有什么做什么。
25. 制定清晰的战略，强化协同效应与管理整合，并注重风险的管控，联合重组的方式也可以从无机成长转化为有机成长。
26. 企业家起早贪黑地苦干虽然重要，但更重要的是善于思考与观察，关键的时候能够做出决断。
27. 实践证明，有限相关多元化战略既减少了业务过于单一带来的机会风险，也扩大了营业规模，确保了核心竞争力。
28. 多元化一定要量力而行，要以足够的控制力、抗风险能力和获取资源的能力为前提。
29. 企业要有选择地去做业务，而不是有业务就做，即便业务有相关性，也要谨慎选择，充分评估，确保核心竞争力和盈利能力的提升。
30. 企业要用好人，先要选对人。选人的标准是德才兼备，德字优先。一流的领导者要有一流的人格。小胜靠智，大胜靠德。
31. 一个企业成功与否，取决于基础是否稳固，取决于能否打好人才基础。企业要加强人才队伍建设，选拔、培养和任用年轻干部，重视后备干部的选拔和培训，形成合理的年龄梯次。
32. 优秀的团队应多谈“我们”而不总是“我”。
33. 在企业领导的选拔任用上，我主张重用“痴迷者”。所谓“痴迷者”，就是能一心一意做企业、做事情、干一行、爱一行、精一行的人；就是每天早上眼睛一睁就想这件事，半夜睡醒了还在想这件事，一门心思做好一件事的人。
34. 做企业宁可要“笨人”也不要“聪明人”。
35. 人才产生的关键在于培养，在于锻炼，在于任用。
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第三章 联合重组
36. 联合重组是市场经济调节的高级方式，是减少过度竞争、实现市场良性发展的最好方法，也是解决产能过剩问题的必然选择或自然选择。
37. 供给侧结构性改革具有丰富的内涵，旨在用改革的办法推进结构调整，减少无效和低端供给，扩大有效和高端供给。
38. 要稳定价格必须有一定的市场占有率，提高价格则要有一定的技术含量，即企业应靠提高市场占有率和技术水平来获得定价实力，提高盈利能力。
39. 联合重组不是简单组合，而是一种化合反应。正确的思想理念，是联合重组成功的前提；共同的战略愿景，是联合重组成功的动力；恰当的操作方式，是联合重组成功的保证。
40. 企业的活力来源于改革，而不是靠垄断和传统机制。
41. 企业的事务看似千头万绪、林林总总、大大小小，但概况起来有3件事：改革、管理、创新。改革解决的是机制问题，管理解决的是效率问题，创新解决的是核心竞争力问题。
42. 产权制度的实践证明，多元化的股份制企业从规范治理和科学管理上都优于单一所有制的企业。
43. 要混合必须实现双赢，要变革必须端出“牛肉”来。
44. 中国特色社会主义市场经济是多种所有制高度融合的经济，在大的市场体系里，国企和民企相互依存、互为补充、不可分割。
45. 并购是用来优化资源配置、实现价值发现的重要渠道。
46. 混合所有制不是一混就灵，也不能一混了之，核心是通过混合所有制引入市场化机制，关键是转换经营机制，既要发挥国企的实力，又要真能注入民企的活力，真正提高企业的竞争力。
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第四章 理性竞争
47. 企业发展的难题关键在于怎样才能使员工热爱企业，怎样才能激发员工的信心。员工心中的火也是企业发展的圣火。
48. 企业既是独立竞争的主体，同时又是承载着员工驶入市场大海的一条船，只有这条船足够结实且不超载，才能够乘风破浪、扬帆远航。
49. 市场竞合是西方市场经济的前沿理论，从竞争到竞合，是人类文明进化的产物，也是市场经济进步的结果。
50. 如果说市场竞争是对低效的校正，那么市场竞合就是对过度竞争的校正。
51. 广义的企业管理=外部市场管理+内部运行管理，简单地说，就是外抓市场，内控成本。
52. 从利己主义出发，必定会引发恶性竞争；从互利主义出发，就能实现良性竞争；从利他主义出发，则能让更多人通过企业的平台实现共富和小康，这将成为经济社会发展巨大的内在动力，这也是我们的终极理想。
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第五章 合理定价
53. 在物美价廉难两全的情景下，企业应该走优质优价路线，遵循“质量上上、价格中上”的八字原则和“技术要优，质量要优，服务要优，价格要优，利润要优”的五优原则。
54. 当价格和销量不可兼得时，我们思考问题的出发点应是确保合理的利润，找到价格和销量之间的最佳平衡点，一味牺牲价格去增加销量是行不通的。
55. 量多不赚钱，量少才赚钱，要想取得好的利润，就不能盲目地靠放量降价，而是要进行产销平衡，以销定产，稳产保价。
56. 中国建材的价本利模式，实行“稳价、保量、降本”的六字方针。其实，就是要维持价格，降低成本，获得利润。
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第六章 有效创新
57. 有效创新就是提高创新效率，节约创新成本，降低盲目、不必要的风险。
58. 创新活动开始之前，应明确要解决什么问题，提前分析创新的机遇、目标和路径，细致地谋划组织，这是创新的基本逻辑。
59. 下一轮的竞争，企业要靠团队的智慧、创新能力及搭建的开放型创新平台取胜。
60. 我们现在要转变创新方式，应该从模仿创新向集成创新、自主创新发展，不能只是简单地模仿，模仿永远做不出最好的东西，模仿创新的企业很难做成一流企业。
61. 广泛吸纳国内外资源为我所用，把各种单项的技术要素和技术思路有机地集成在一起，取得“1+1>2”的效果，这才是集成创新真正的价值所在。
62. 事实上，很多大的领先企业之所以会失败，就是因为它们对颠覆性创新不够敏感。
63. 我常想，改革其实是倒逼的，创新往往也是倒逼的，企业主动改变是很难的，只有到了崩溃的边缘，或者到了悬崖边上，才可能会迷途知返。这也是我给企业里年青一代的忠告，不创新必然会死亡。
64. 专业带来效率，创新需要分工，企业就要发挥技术创新的专长。
65. 创意、创新、创业的融合，教育、研发、企业的融合，创客、实验室和资本的融合，是创新动力和创业发展的源泉。
66. 商业模式创新就是发现新的价值创造方式，淘汰旧的模式，为企业、客户、社会创造价值。
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第七章 互联网+
67. 互联网天然具备开发、联通、共享、透明等特征，它最大的意义就是通过先进技术让人类走出封闭的自我空间，进入一个人、机、物全面互联的新世界。
68. 制造业要主动拥抱互联网，用创新推动转型升级，除此之外别无他途。
69. 实体经济是我国经济发展的命脉，基础原材料行业是实体经济的根。
70. 互联网思维最大的好处就是，想问题不拘泥于某个点，而是发散思考，发挥特定业务或技术在生产要素配置中的优化和集成作用，拓展服务空间，不断创造新的商机。
71. 现在做企业还需要“数商”。什么是“数商”？“数商”就是对数字学习、理解和应用的能力。
72. “技术+互联网+资本”是企业发展的三维空间，三者缺一不可。
73. 过去企业间是竞争关系，现在企业间可以把产能互相利用起来，就像通过云平台把各自的空间互相利用起来一样。
74. 独角兽企业是被资本市场高度认同的新型企业，创新是其重要的本质特征，是以市场估值来衡量的。
75. 企业既要讲好自己的故事，也要做好实际的事情，要创造价值、回报投资者，这两点要结合起来。
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第八章 三精管理
76. 三精管理是指组织精健化、管理精细化、经营精益化，三精管理是个开放型管理平台，大家都可以推广应用。
77. 实现管理精细化，一要用好工法，做好对标管理；二要全员参与，持续改进，两者缺一不可。
78. 做企业、做产品、做服务，从根本上讲做的是质量，应该专注地把产品质量做好，不要粗制滥造。
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第九章 格子化管控
79. 企业在各个发展阶段都有必要进行管控，管控做得好，不仅不会抑制创新精神，还会提高企业自身的免疫力。
80. 所谓格子化管控，就是把集团里的众多企业划分到不同的格子里，每家企业只能在自己的格子里活动，给多大的空间，就干多大的事。
81. 格子化管控包含治理规范化、职能层级化、平台专业化、管理数字化和文化一体化，这5点解决了企业的治理结构、职能分工、业务模式等问题，平衡了结构关系，并对实施科学管理和集团式企业文化融合提供了具体方法。
82. 当今的市场竞争异常激烈，我们的人才、知识和能力都是有限的，只有专注做专业，才能形成更强的竞争力。
83. 在企业工作中既要看到部门的局部利益，又要看到企业的整体利益，树立为全局利益甘愿牺牲局部利益的大局观。
84. 在战略布局和组织设计中，要取得集团统一管控与所属单元自治活力的最佳平衡，并通过强化垂直纽带与关键部位确保集团必要的战略控制和信息掌握。
85. 做企业不要一味追求规模，不要追求那些不切实际的目标，要活出质量，活得舒服。
86. 伟大的企业有3个特征：一是规模大，即具有足够的体量，对行业乃至全球经济具有显著影响力；二是效益好，即不断创造不俗业绩并保持行业领袖地位；三是可持续，能够经历市场变幻、风吹雨打，做到基业长青，积累长盛不衰的国际名声。
87. 创新是引领发展的第一动力，企业能不能长远发展，关键在于能不能不断创新，有没有一流技术作为支撑。
88. 做企业有“三大法宝”：管理、机制和企业家精神。管理要持之以恒，一刻也不能放松。机制能调动人的积极性和创造热情，这是靠深化改革取得。企业家精神是说企业要有好的带头人，企业家要有英雄情结和牺牲精神，能经得住各种考验。
89. 世界上没有“强者恒强”的道理，即便是最好的企业也有可能倒下，所以做企业要保持清醒认识，尽早察觉问题，找到避免衰落的“自救药”和“工具箱”，并要避免重蹈覆辙。
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第十章 共享机制
90. “新三样”——员工持股、管理层股票计划和超额利润分红权，是机制改革的方向，成效明显，成为企业创新发展的强劲动力。
91. 我当年在北新建材当厂长时，能带领北新建材发展起来，就是因为一句话：“工资年年涨，房子年年盖。”这样一个机制能充分发挥出激励作用。
92. 企业财富既离不开资本的投入，也离不开经营者的努力和员工的创造。企业在进行财富分配的时候，要在三者之间进行平衡，就要有共享机制。
93. 机制改革是实现效率和公平结合、激发企业微观活力、提升企业竞争力的好方法。
94. 在传统经济时代，劳动力是成本；而在创新经济时代，人力是资本。
95. 机制改革考验所有者的选择，需要开明的“东家”才能构建起真正高效的共享机制。
96. 做好国企改革的三件事很重要，那就是党的领导、混改和企业家精神。
97. 创新是企业家的灵魂，做企业是一件复杂又艰苦的事情，需要的是敢于不断创新、不断挑战自我的人。企业家最大的特点就是不满足于现状、不断创新、不断改变。
98. 企业家应充满好奇心，不断求新求变，即使再困难，也要勇敢地向前迈步。
99. 成功的企业家都是“熬”出来的、“炼”出来的。企业家的“家”字是时间磨练出来的，没有实践的磨练不可能成为“家”。
100. 作为企业家，要义利相兼、以义为先，对国家、对民族、对社会的责任感是对企业家精神最大的升华。
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