元气森林“跨越鸿沟”

对元气森林复盘的再复盘。

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元气森林是近些年崛起的中国本土品牌中的一个现象级公司，也是一个很好的研究和观察的案例样本。

一方面，元气森林用了极短的时间，在一个看起来完全没有机会的饮品赛道里，撕开了一个口子，并且快速崛起；另一方面，这家公司几乎把一个创业公司会掉的坑，全部掉了一遍，一个都没落下，从产品到渠道到组织到品牌，甚至到心态。

由此带来的一个结果是，外部对元气森林的评价就像一个K型图，喜爱的高度肯定，同时也不乏看衰的声音，比如认为发力传统线下渠道的元气森林变平庸了，等等。这一点倒是与历史上许多明星公司所遭遇的舆论环境极为相似。

作为元气森林的长期观察者，笔者怎么看呢？杰弗里·摩尔有一个经典的管理学概念叫“跨越鸿沟”，元气森林这些年经历的成长、付出的代价、品牌和组织上出现的bug、引发的争议，在笔者看来，背后本质上是在“跨越鸿沟”，这场跨越涉及的挑战和压力是方方面面的，从产品创新到渠道和组织再造，都涉及其中。

而从元气森林2023年的一系列调整和业绩表现，以及2月4日创始人唐彬森写的内部信《相信伙伴 相信产品 相信管理》字里行间来看，基本可以得出结论，元气森林跨越了鸿沟。

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元气森林寻觅新增长曲线，

付出“成长的代价”

先简单介绍一下跨越鸿沟这个概念。

杰弗里·摩尔最初是在观察硅谷的创新公司时，提出了这个概念，他发现，高科技企业在早期市场和大众主流市场之间存在着一个巨大的鸿沟，能否顺利跨越鸿沟并进入大众主流市场，决定了一项产品的成败。

比如iPad刚刚推出市场的时候，最先的使用者可能是科技极客，然后是对科技产品接受度比较高的创新消费者，但这部分人只能占到所有会使用iPad人群的30%左右，要走入大众主流市场，让普通消费者也开始使用iPad，就需要跨越鸿沟。

但并非所有的产品都能跨越鸿沟，很多产品变成了小而美、不增长的状态。这有点像管理学家克里斯坦森提出的双S曲线——从第一曲线到第二曲线中间，有一个不连续的鸿沟，很多产品和企业都掉在了这个沟里。

元气森林其实在这个沟里，也挣扎了一段时间。

7年前元气森林诞生，迅速引发对零糖饮品追捧的年轻世代消费者的喜爱，这带动了元气森林第1波S曲线的增长。在小红书上，元气森林成为新健康生活方式的一个产品代表，元气森林凭借新理念和好产品，有了一个极好的亮相。

但随之而来的问题是，媒体开始追问元气森林的第2个爆品是什么？当面临巨头的围剿，同类型产品的复刻时，元气森林还如何继续维持高速增长？元气森林什么时候能成为比肩可乐的国民级品牌？

所以这些年，外界经常讨论的一个话题就是元气森林的第2个S曲线是什么。元气森林在这个档口，付出了不小的代价，交了不少的学费。

比如，从管理学上看，元气森林必须要意识到，要跨过鸿沟，你的产品、营销渠道、组织能力必须要迭代升级，要去触达以往还没有完全触达的普通大众人群；你的品牌姿态必须要保持谦卑，而不仅仅是“新锐”。

但就像唐彬森说的，“创业之初，因为运气取得了一点小成绩，整个团队就飘了，人一飘就容易犯错误，所以几次会议上都提及浪子回头的决心，也多次提到在大市场面前的渺小。”

所以我们看到，元气森林这几年开始重视线下经销商，重视所谓传统的销售渠道，开始强调像华为一样构建良好的合作伙伴关系。说到底，这是元气森林跨越鸿沟，从小众产品迈向大众市场的必然一步。

在这个过程中，元气森林的组织也出现了问题。靠运气取胜，靠理念取胜，和靠管理持续取胜，是不同的两个境界。元气森林的组织和管理出现了问题，经销商管理团队出现了腐败，用唐彬森的话说，“蔑视伙伴，践踏友谊，傲慢逐利。”

问题还不止于此，由于管理上的相对粗放，有些制度缺乏流程、缺乏预算、缺乏追踪、缺乏绩效，出现了有月份销售体系报废了七八千万，研发体系浪费了七八千万，以及为了创新而创新，不尊重行业规律，伴生了浪费和虚假繁荣。

品牌上也犯了一些错，付出了一些代价。比如当年新推出的乳茶产品，是当年的明星爆品，但是因为一次品牌危机，导致了挫折，整个产品一度到了考虑放弃的地步。

可以说，站在鸿沟面前、想要打出第二曲线的元气森林，从产品到组织到品牌到心态，都犯了一些错，付出了成长的代价。

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格局，都是被委屈撑大的

元气森林变成熟了。

这是笔者在读了唐彬森的内部信《相信伙伴 相信产品 相信管理》之后，最大的感触。

为啥这么说呢？至少有这么3点：

第1点，唐彬森刀刃向内，难听话说的是真狠，甚至比外界说的还要狠。

比如，“整个团队飘了，我自己也在其中。”“器满则倾，志满则覆。”“我在几次与经销商伙伴聊天时都坦言，这是我看错人选错人的问题，我会为大家负责到底。”“刮骨疗伤的过程虽然痛苦，但要坚持陟罚臧否，一视同仁；”“一定要保持谦卑”，等等。

并且，对于产品上犯的错，组织内部的腐败，唐彬森毫不避讳，一一点名。

客观的说，在笔者看来，如果说三年前乳茶事件时，唐彬森还像一个不那么照顾舆情感受的“产品极客”、年少有为的成功创业者。那么此刻的唐彬森的格局，已经像是一个成熟老练的企业家了——不惧于公开承认错误，忍辱负重，自我检讨，带领团队负重前行。

第2点，元气森林跨越鸿沟的路子找对了。为啥这么说呢？看看这封内部信的标题：相信伙伴，相信产品，相信管理。

从“第一性原理”的角度来说，伙伴是什么？是你能力的支撑者，结伴的同行者，和业绩增长的“能力杠杆”。不管是上游的供应商，还是下游的经销商，只有构建共生共赢的伙伴关系，才能支撑元气森林走出下一个S曲线。

产品是什么？产品是元气森林的根，也是元气森林的核心竞争力，是元气森林永恒不变的“一战略”，“好产品是好战略的基石和核心”。

管理是什么？管理包括使命、价值观、组织的效能、人员的绩效和激励机制、战斗力等等。如果说业绩的增长是明线，那么组织的管理能力就是暗线，双线并行，才能够驱动企业基业常青。

所以当笔者看到唐彬森的内部信明确提出“相信伙伴 相信产品 相信管理”的时候，说实话，眼前一亮。笔者相信这不是他随口提的概念，而是在对管理学的深刻体悟和企业管理实践之后，总结出来的心法，是构建元气森林可持续发展的经验心得的总结。

第3个就是从业绩上来说，元气森林已经跑出了第二曲线。在白桃味气泡水之外，新的亮眼的产品不断推陈出新。

比如冰茶，经过多次产品细节的调整，在减糖原则和元气森林出品的坚持之下，走出低谷，实现内部超车，成为产品体系新增长曲线；外星人电解质水、自在水、乳茶等等，都实现了新的快速增长，成为新的明星产品。

除了显性的业绩表现，元气森林在隐线，也就是组织和管理上，显然也成长了。经过调整之后，职责更清晰，流程更确定，浪费减少，库存变少，经销商满意，用户也能更高效地喝到元气森林的产品。而且，沉淀了一系列的心法和管理经验。

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对元气森林复盘的再复盘

唐彬森的这份内部信，可以看作是对元气森林的一次复盘，也是外部观察者研究和观察这家公司发展脉络的好机会。

一些知名的企业家，都很喜欢通过类似这样的方式与内部沟通，与股东沟通，也让外界管窥到公司创始人真实的理念和想法。比如，亚马逊创始人贝佐斯每年写给股东的信，已经成为一本商业教科书。

作为外部的商业观察者，我们不妨对元气森林自己的复盘，进行一个再复盘。

第1点，就是一家公司不可能不犯错，尤其是一家年轻的公司，甚至有可能把所有能犯的小错全部犯一遍，但要判断这家公司有没有前景，最关键的是要看那个“一战略”是什么，有没有立得住，有没有变。

举个例子，亚马逊的业务一直在变，从最开始的卖图书，到电商无所不卖，再到云计算业务，但亚马逊的“一战略”始终没变，就是“做一家最以用户为中心的公司，为用户提供无限、低价的选择”。

华为这家公司的产品和组织结构也一直在变，从过去的To B通讯设备到现在的 To C电子消费产品，跨度相当大，但华为在研发上毫不动摇的大笔投入始终未变，这是华为的“一战略”。

元气森林的“一”是什么？虽然笔者没有与唐彬森直接沟通过，但觉得这个“一”，就是健康的好产品，以及给用户更好的产品。这个发心始终未变。这就像定海神针，决定了元气森林的大方向是清晰的，底盘是稳的。

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为啥说把好产品作为“一”，元气森林就能够稳得住呢？因为饮品行业发展到今天，后来者唯一能够从夹缝中生长出来的机会，就是“产品主义”。新进入者在渠道和品牌上不可能短期内对巨头形成赶超，但凭借新生代消费群体对健康概念的喜爱，开发出新品类的产品，却能够形成新的心智认知，进而在市场上立得住。

而且，从大的消费趋势来看，中国消费者的收入不断提升，对于健康好产品的追求，是大势所趋。而且中国市场与发达国家相比，人均消费量还有很大的提升空间。这些大势，并没有在根本上发生动摇，属于元气森林所选择的赛道和品类的红利还有很长。

第2点再复盘，就是对中国本土企业来说，要提升管理意识，提高管理能力，这真的很重要，值得说三遍。

过去40年，随着改革开放带来的巨大机会，中国本土企业享受了改革开放的红利、人口的红利、出口的红利，即便在粗放管理的模式下，也能够获得很好的自然生长。以至于很多人没有意识到靠优质的管理要增长，才是可持续的发展之道。

元气森林这几年，其实也吃了管理的亏。一开始把传统行业的管理想简单了，以致于在精细化管理上出现了疏漏。

元气森林现在意识到“慢就是快”，细活要慢慢干。这个话，对太多的公司都有启发。公司的发展一定是双轮驱动，一条轮子是业务的发展，另一条轮子是组织的管理。没有组织管理的有效支撑，业务不可能持续发展，当然没有业务的发展，组织也无从着力。

很多成功的公司，都是组织上的能手。比如，美团的地面铁军经常为人们所称赞。腾讯的内部赛马机制，也是一个很好的组织模式。希望未来中国的本土公司能够更加重视组织管理这件事。

第三点，我们观察一家公司，如果这家公司勇于认错，敢于刮骨疗伤，这样的公司一般来说是坦诚的，也是值得信任的。

曾担任英特尔公司CEO的格鲁夫，广受业内称赞，很重要一点就是他很坦诚，大刀阔斧的对公司存在的问题进行改革。投资大师查理·芒格，也非常推崇诚实的品性，很忌讳管理者说假话。

唐彬森的这次复盘，说实话，是值得肯定的。外界并不会因为他指出的那些小错误，查处的那些腐败，而对公司失去信心，反倒觉得这是一家值得信赖的公司，也是一家保有锐气的公司。应该说，这封内部信让元气森林这个品牌刷得了一波好感。

最后我们再回到跨越鸿沟这个话题。成功的企业都经历过这个阶段，那些没有跨过去的，要么销声匿迹，要么成为一家小而美的公司；跨过去的，会变成一家真正的大众公司。

元气森林付出了一些代价，但也收获了成长，业务和组织平稳过度，稳中有升，更重要的是，管理者的格局更成熟、更大了，这让元气森林的未来更值得被看好。