我们为什么期待苏宁易购

7月12日，苏宁易购发布2024年半年度业绩预报。报告显示，公司二季度扭亏为盈，上半年整体基本实现盈亏平衡。

苏宁易购上一次中期报告盈利，还要追溯到2019年。过去几年间，在波诡云谲的复杂环境下，各行业在颠簸中前行，有些企业不幸倒下，有些企业实现重生，有些企业艰难维持。单从盈利指标来看，苏宁易购也正经历着一次“过山车”式的起伏，过去几年的亏损，也恰恰是企业有史以来最艰难的历程。

苏宁易购盈利公告的发出，犹如一声反击的号角，暂且尚无法确定企业是否已然爬出低谷，但从近半年来的一系列动作来看，苏宁易购企稳向好的想象空间正在被逐步打开。

这包括：沉寂两年之久的城市大店开发工作重新启动，短短两个月的时间，近40家超级旗舰门店落地城市核心商圈；南京物流、济南物流等地的超大型全新仓储基础设施相继竣工、投入使用；携手美团在全国36个核心城市上线大家电即时零售业务，鲜有的联手央视财经开启半年度门店营促销专场直播活动；以及在国家以旧换新政策加持下，各地门店纷纷迎来的销售增量高峰等。

对于苏宁易购，大家对其认识，正呈现出一定程度分裂和反差，一方面是资本面的持续紧张；另一方面则是经营面的稳中向好。究竟如何看待这一反差，苏宁易购是否依然值得期待，一些方向值得思考。

场景体验的风正呼啸而来

当下，随着物联网、人工智能等新一代信息技术的发展，家电赛道正加速“智慧进化”，高端化、集成化、智能化已然成为新趋势，被市场频繁讨论的场景体验、场景零售，正被家电企业视为新技术变革下快速拥抱市场的最好跑道之一。

英国独立市场咨询公司英敏特发布的《2024中国消费者》报告显示，在新消费背景下，人们渴望回归线下，更渴望从线下体验中获得超越价格的情绪价值，围绕新奇、独特、有格调的体验至上的心理日渐兴起。这一结论正呼应了苏宁易购在二季度启动的“大店战略”，以苏宁易购Max和Pro为代表的新型门店，颠覆了传统大面积门店的概念，与其说是一家家的超级大店，更像是一个个落户在城市核心商圈的生活方式平台，其本质是在数字化、社交化维度下对场景体验和经营模式的升级，苏宁易购希望通过推动家庭场景下家电家装的深度融合，探索用户需求下场景化、套系化产品的质价组合，打造市场趋势下新潮新质产品的沉浸体验，以及提供更具信任感、社交性和年轻化等独属线下的情绪价值，来实现与用户关系的重构和升级，推动线下从二维走向三维，从“购物体验”走向“体验购物”，甚至实现更大的承载。

同样，来自Salesforce的客户状况报告也印证了这一观点，其在调研中提到，80%的消费者认为公司提供的体验对其产品和服务同样重要。广阔的中国消费服务市场从来不是简单的零和博弈，在电子商务发展进入瓶颈，直播电商从野蛮走向有序的大背景下，场景零售正在成为一股新的重要力量，而这也正是线下家电零售商实现自我救赎的时代机遇。

场景体验的基础是店面，纵观线下家电零售市场，苏宁易购是仅有的具备成熟且完备的线上网络布局的企业，其遍布城市市场的1000多家旗舰型店面和县镇市场的10000多家零售云门店，或将成为苏宁易购在场景体验趋势下能够再次凸显的胜负手。

市场永远青睐专注、向上的企业

吴晓波在一次年终秀中曾说到，“巨石崩裂之时，有人看见了恐惧，有人看见了光。”

过去几年间，苏宁易购经历了前所未有的至暗时刻，在这个阶段里，一些人看到了企业营收的下滑，资产计提减值后大幅的亏损，以及持续高位的负债账目，而一些人则看到了企业在危难之下的活力与韧性，稳定的家电业务托住了企业的基本盘，零售云在下沉市场的持续深耕，国有资本及行业资本与企业的协同共进，高管团队在经营层面和资本层面的调整与自救，以及几乎细化到日的营促销发布会等。

零售业有句话是这么说的，“一部中国零售史，半部看苏宁”。原因是中国零售业的几次重大变革，从个体零售到商业连锁，从实体到数字化，都可以在苏宁易购的发展史中找到轨迹。而在某种意义上来说，苏宁易购不仅代表着自己，更代表着一批紧紧扎根实业、持续向上探索的创新型传统力量。

过去十余年间，就家电零售领域来看，在一批电商企业的横冲直撞下，实体零售企业已所剩无几，苏宁易购刀刃向内、自我革命，以付出巨额成本为代价留在了赛道上。也正是经过这一轮的洗牌，让苏宁易购在家电零售尤其是线下领域的优势更为凸显，其所具备的全面的、专业的商品供应链管理能力及零售运营管理能力，全场景零售渠道的商品组货能力和品牌主推能力，以及全国性的自建物流基础设施及售后服务网络，迄今为止仍无出其右。

美国版“苏宁”的案例就在眼前

就在苏宁易购半年度业绩预报发布前的1个月，远在大洋彼岸的全球知名家电零售企业百思买发布了其新一财年的季度报告，稳健的经营状况，推动百思买股价攀升至近两年的最高点。

这家与苏宁易购高度类似的美国企业，在电商巨头亚马逊的冲击下，曾一度利润暴跌，濒临破产边缘，甚至面临更为糟糕的内部纷争。然而在公司CEO休伯特·乔利的带领下，百思买并没走向破产，最终起死回生并创造了7年增长10倍市值的商业壮举。

为什么死神没有带走百思买，这源于休伯特·乔利推行的线上线下同价、线下配送体系优化以及控制亏损和削减成本等一系列的有力举措。而其中非常重要的一点，是因为百思买成为电商冲击下几乎唯一幸存下来的电子产品零售店，此前许多大的竞争对手都已经破产或完全关闭，这也就意味着品牌商企业在线下推广时基本只有一个选择。

回头来看，苏宁易购所面临的处境和走过的历程与百思买极为相似，只不过苏宁易购所遇到的情况可能更为复杂和艰难。两年前，当休伯特·乔利在接受采访被问及最欣赏的中国公司时，彼时正陷在债务和亏损危机漩涡中的苏宁易购依然被其列入名单。

为什么说我们还在期待苏宁易购？是因为苏宁易购过去的经历和实践，因为我们正身处的时代环境与市场格局，也因为我们对中国民营企业的期待与希冀，更重要的原因在于它还坚强的挺立在这里。2024年上半年，从半年度业绩预告看，苏宁易购交了一份颇具成色和想象空间的答卷，是昙花一现还是拐点将至，下半年将变得尤为关键。