光阴似箭，岁月如梭。到本月26日，拼多多上市就满六周年了。我还记得拼多多上市之初，在我加入的每一个投资者以及互联网从业者群里面，都发生了围绕这家公司的激烈争吵：有些人认为，拼多多的商业模式是不可持续的，因为“中国的商品成本不可能这么低”；还有人认为，即便这个模式可持续，竞争对手也会迅速仿效，从而压低拼多多的天花板。即使是看好拼多多的人（例如我本人），也只是对两三年内的前景比较有信心，对长期前景还是比较忐忑的。
过去六年的事实证明，上述质疑是错误的，拼多多的成就已经超过了当初哪怕最乐观的人的预期。但是这并不代表争议的结束。关于拼多多发展壮大的原因，市场上最常见的解释是“消费降级”：大家没钱了或者不愿花钱了，所以不再重视品牌和质量，越来越多的需求迁移到了拼多多。市场主流观点进一步认为，拼多多的核心竞争力仅仅是低价，或许再加上良好的客服（例如“仅退款”）。其他电商平台的增长慢于拼多多，仅仅是因为它们“卷不动”罢了。
这是一种简单粗暴、远离事实的观点，Not Even Wrong. 确实，拼多多的东西很便宜，客服水准很高；但我们不能轻佻地将这一切归结为“消费降级”。我差不多每个星期都在拼多多消费，还持续关注亲朋好友的“拼小圈”，所以对这个话题，我应该是有发言权的。过去两个月，我在拼多多买的最贵的东西，是一套价值4000多元的电竞桌椅；其次是一个价值200多元的猫包。朋友们买的东西五花八门，让我印象最深刻的包括：地毯清洁机、骑行头盔、冰丝床上用品三件套、亚克力置物架……等等。
上述商品有什么共同点？它们都是工业品，而且都需要一定的质量和耐久度；毕竟我们都不希望电竞椅在几天之内就用坏了，又或者骑行头盔在关键时刻一碰就破。对于这些消费工业品，我们的诉求不止是“便宜”，而是“又便宜又好”。我们愿意在拼多多购买这些商品（而且复购率颇高），是因为它能同时满足这两个诉求。曾几何时，人们对拼多多的定位是“只适合低值易耗品”，例如垃圾袋、充电线、拖鞋之类的；可这早就是老黄历了！
那么，现在我们应该如何清晰地定义拼多多的竞争优势，以及下一阶段的成长路径？我的观点是：拼多多正在形成一个好产品“去中心化”的发展模式；这不是低层次内卷，而是帮助“中国制造”进入一种可持续的正循环。过去数十年，全球消费品行业的绝大部分附加值掌握在发达国家的跨国品牌手中。跨国公司通过在全球范围内进行资源配置，控制了上游的研发/设计环节和下游的营销/渠道环节，留给发展中国家的只有利润微薄的加工环节。这就是中国制造业面临的困局——作为“世界工厂”看似风光，在产业链中拿走的实际份额却相当有限，在“卷成本”的不归路上越陷越深。
我有一位好朋友，在浙江嘉兴做了近二十年的服装外贸，并且自己持有代工厂。他曾向我讲述过当年为了争取Hugo Boss代工订单，付出的艰辛劳动和巨大的沉没成本；可惜最后还是没有成功。所以今天的他不是亿万富翁，仍然只是一个中等规模的外贸制造商/批发商。我不止一次问过他，为什么不直接面向海外消费者开网店？每次他的回答都如出一辙：“To C生意和To B生意的模式相差太大了，我既没有资源禀赋，也没有本钱。”相信这决不是个案。不管是出口导向还是内销导向，像这样高不成低不就的中国制造业企业，何止成百上千？
问题在于，To C和To B生意的鸿沟真的不可逾越吗？对于传统渠道（既包括线下渠道，也包括传统电商平台）而言，确实如此。我们必须承认，品牌养成是多年的过程，因为涉及到对消费者心智的占领，是一门门槛极高的“技术活”；营销和分销体系也十分复杂，线下如此，线上也是如此，而且电商平台往往天然偏袒高客单价的“大品牌”。对于一般规模的制造企业而言，哪怕打入了上游的研发/设计环节、做出了有一定特色的产品，面对复杂的下游，也只有望洋兴叹，还不如回去老老实实地赚To B的钱！
而拼多多这几年的主要任务（或者说功绩），就是建立有别于传统电商渠道的、“去中心化”的消费品发展模式。具体而言，这一模式是通过如下手段实现的：
- 通过“百亿补贴+仅退款”，一方面在用户中建立对平价商品的认同，一方面打消他们对商品质量的疑虑；
- 通过对各类商品一视同仁、更加鼓励低价商品的流量分配策略，鼓励商家推出“又便宜又好”的商品，而不是一味向高端移动；
- 通过私域和公域结合的流量运营模式，赋予商品多层次、多渠道的曝光，使得每一种商品都有机会接触适合自己的消费者；
- 再加上拼多多极强的运营执行力，以及快速务实的产品功能迭代，上述策略实现了事半功倍的效果。
这一套“去中心化”消费品发展模式，不仅适用于工业品，也适用于农产品、快消品等等。还记得我第一次在拼多多买车厘子是三年前，对于买这种“高档食品”（当时车厘子价格远高于现在）还是有些忐忑的。但是，“仅退款”选项的存在让我更有信心，拼多多的流量分配模式则让我总能找到价廉物美的车厘子，而不像一些其他平台那样，买着买着就越买越贵了。我的那些习惯于在拼多多买酒、买零食、买花木绿植的朋友，多半经历了这样的心路历程。我们不是没有遇到过问题，但这些问题总能在平台的高效运营之下，得到良好的解决，从而提升我们的复购意愿。
同样的模式，从农产品和简单消费品，扩张到比较复杂的工业消费品，是一个量变到质变的过程。在这个过程中，消费者本来就有的需求得到了更好的满足，甚至创造出了新的需求——比如我一直在纠结要不要买一套电竞桌椅（因为我已经有办公用的桌椅了），为此在各大电商平台整整刷了半个月。我在拼多多下单的那套商品，材质、设计和功能均符合要求，到货及时（甚至远快于预期），而且自带上门安装服务。我当然知道，其他电商平台也能提供类似的商品和服务，但是价格会远远更高（虽然不一定高于我的预算上限）。
这才是拼多多真正的竞争力所在。说到底，盲目地把“价格”与“质量”对立起来，是一种过时的刻板印象；把重视质量等同于“品牌化”，则是一种更加过时的刻板印象。“功能好、价格实在、质量有保证”，这三者是可以同时实现的，而且不一定要以传统品牌化方式实现，也可以以“去中心化”的方式实现——也就是拼多多模式。从建立之初的C2M概念，到近年来的“产业带集群”概念，都是这种“去中心化”模式在不同阶段的体现。严格地说，这两年传统电商平台纷纷模仿拼多多，其实就是想模仿这套模式，只是外界片面地将其理解成了“卷价格”。
当然，这并不意味着中国的消费品行业会放弃品牌化。在一个规模足够大、分层足够明显的市场上，本来就应该存在各种不同的商业模式，供消费者自由挑选。要知道，在拼多多平台上，也存在越来越多的品牌商品、品牌旗舰店。我本人在拼多多购买最多的品牌商品是洋酒，其次是猫粮；我的朋友在拼多多购买品牌数码产品及小家电的行为十分活跃。作为一个MAU突破6亿的综合性电商平台，拼多多当然容得下各种各样的商品和模式——但是上面提到的“去中心化”模式仍然代表着它的核心竞争力，也符合当前的宏观经济环境。
在可见的未来，围绕拼多多商业模式和发展前景的争议不会结束。这是正常的：所有伟大的成长型公司都是在质疑和打破质疑之中成长起来的。通过研究拼多多，我们最大的收获不在于理解这家公司本身，而在于理解整个中国的消费市场，以及作为消费供给方的制造业。研究拼多多的过程就是一个从“质疑”转向“理解”，直至颇有收获的过程。你有没有发现，这个过程与在拼多多买东西有异曲同工之妙？
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