随着经济全球化的加深和市场竞争的日益激烈，企业迅速发展成为了每一个企业家的梦想。然而，要实现企业的快速发展并保持竞争力，企业战略的人力资源管理起着至关重要的作用。
企业的核心竞争力是“人才”的竞争，无论是研发、销售、生产、后勤，都离不开人。专业的人力资源管理直接影响到企业的利润及其核心竞争力，是决定企业成与败关键因素。
对于成长型企业来说，人力资源管理掌握着企业组织的所有资源，一定不能成为企业经营管理中的“短板”，如果企业负责人不重视人力资源管理，就算战略目标再明确，商业模式再清晰，也会因为缺乏组织活力，人效不足、管理低效等走上衰退的道路。
那么，成长型企业的人力资源管理要如何做？
我们将从以下几方面展开探讨：
成长型企业的人力资源管理要遵循哪些原则？
企业初期人力资源管理容易踩的坑有哪些？
不同的发展周期有何不同的人力资源管理策略？
带着这样疑问，我们请到智面创始人陶然开启这场直播。
陶然给出了关于这些回答：
“ 企业在成长，理念要转变。”
“ 人工替代只是第一步，未来可能是工作方式的改变。 ”
“ 虽然企业一定要挣钱，但只是为了挣短快的钱，那不是真正意义上的创业，创业是个很长周期的工程。”
以下是问答整理
极新：在春节来临之际，我们回顾2024年并展望2025年。人力资源是企业管理的关键部分，因为企业的业绩最终都由人来实现。我们发现，许多互联网产品，包括AI产品，其第一位天使用户往往是同行，他们会测试我们的接口和功能。这让我们意识到产品容易同质化，许多朋友也表示希望做出更独特的产品。我们认为，如果公司从成立之初就拥有独特之处，那一定是其团队。因此，我们今天从人力资源和团队发展的角度，与陶总一起探讨企业面临的环境以及内部成长中遇到的困难。现在请陶总向大家问好并介绍面试小助手及个人情况。
陶然：感谢姜总邀请我作为2025年开年首次直播的嘉宾，非常荣幸。我平时很少直播，这是过去两年的第三次，之前主要是讲课，但随着年龄增长，讲课次数变少了。这次受姜总盛情邀请，我很珍惜这次分享机会。
简单介绍一下自己的从业背景，我是一位拥有近20年人力资源从业经验的老兵。自2002年大学毕业后，一直在不同类型的行业企业从事人力资源工作，包括外企、大型央国企和民营企业，几乎涉及人力资源所有领域。
工作至今，我有过两次创业经历，2011年首次创业，涉足培训行业，持续了两三年又回归职场。2019年再次离开人力资源VP职位，选择二次创业，误打误撞踩中了人工智能风口，选择了人工智能在人力资源领域的细分应用，用了一到两年时间打磨产品，一年多时间测试商业模式。如今，我们已推出人力资源领域一些人工智能的首款应用，包括首款免费全职位AI面试和首款免费AI招聘平台，在人工智能应用的商业模式上积累了一定心得。
01
从初创到成熟
姜稳：今天的话题是想请陶总分享一下，在当前这个时间节点，即一年的第一个月，企业人力资源布局的关键点。我们注意到，近期TikTok可能在美国被封禁，导致许多外国人涌入小红书，小红书上招聘外国人的帖子可能会增多。我们看到元旦后，企业布局和管理战略众多，大家都在思考如何规划一年中的人力资源布局，尤其是人力资源的一号位们，此时更需为老板思考机会和风险。我们想听听陶总对人力资源管理布局的关键点和可遵循原则的看法。
陶然：关于这个问题，我认为有两个不同的思考角度。首先，从常规角度看，企业如何在不同阶段确定相应的人力资源管理原则和战略，是有常规套路的。但今天直播的听众大多是成长型企业的企业主和创业者，所以我不会只讲常规的、普及性的东西，如战略、业务规划、预算、人力编制、定岗定编等。
结合我20年职业经理人和五六年创业者的经历，目前公司也有上百人的规模，我发现成长期企业和成熟企业在人力资源管理上出发点不同。在我看来，成长期企业遵循的原则其实不多，化繁为简，最重要的大概有两个。
第一个是业务导向原则。企业亘古不变的追求就是利润，企业不是慈善机构。业务导向是人力资源管理在企业各个阶段都应遵循的，但业务导向现在有点烂大街，大多数人尤其是创业者都能理解，却往往忽视其中的海量细节，这些细节不是书本上能完全学到的。
我们在思考人力资源管理时，要先思考决策依据从哪来，做任何判断都要有逻辑。业务导向的大逻辑下，我们要搞懂公司的商业模式，即公司怎么挣钱。商业模式通俗来讲，就是ToB还是ToC，ToB又分大B小B，ToC又可以细分很多模式。我发现很多创业者在做重要决策时，非常草率，可能仅仅因为有一个商务关系容易挣钱，就将所有资源和精力投入到ToB，但这不一定是其核心竞争力。
企业主和HR要清楚公司的商业模式，到底靠什么挣钱。挣钱方式决定人、财、物的配置，今天讨论的是人的问题。比如，你有很好的产品，客单价高，客户都是大客户，你可能原来在西门子工作，带团队出来，但客户在哪？谁来卖产品？你有没有大销售能卖几千万的东西？如果没有这样的团队，企业可能很难活下来。所以要评估团队能否支撑商业模式。
在业务导向方面，要考虑团队是否能支撑商业模式。这是业务导向中最重要的，需要时刻思考。尤其在商业模式不清晰时，要经常复盘，带着团队思考如何挣钱，避免走弯路。其次要考虑企业所处阶段，是初期、成长期还是成熟期。许多创业者拿着商业计划书或演示文稿来找投资，却认为一两年甚至半年就能把公司做大，这并不符合企业常规成长形态。对于初创期企业，可能只能依靠创始人自己或少数亲属，要清楚自身所处阶段。若能挺过最难时期，创始人能力会有蜕变，此时要依靠流程和提升团队组织效能，有一系列方法可把控。
第三是要会算账，动态算账，包括算小账和大账。小账是公司短期如何挣钱及谁来挣，大账是未来一两年如何挣钱、是否要为未来挣钱或规避风险提前布置，如提前储备人才等。同时，要盘点自身资源，资源与认知强相关，随着认知提升，过去认为无用的东西可能成为宝贵资源。企业涉及人、财、物，要根据小账和大账平衡来设计人力资源管理原则。
第二个是专业导向原则。人力资源并非随便找人就能做，中小企业的人力常由老板娘或办公室主任、财务、行政兼任，但企业发展到一定阶段，要考虑成本、风险、收益。招人用人有成本，有朋友投3000多万组建30人团队做信息化，却两三年没研发出来。经过人才盘点发现，基于当时业务和实际需求，30人团队是严重超标的，完全可以砍掉15人，三年多花了一千多万。这说明人力资源管理需要专业积累。还有用工风险、劳动仲裁风险、背调风险等，招高管时若没做好背调，可能会出问题。
收益方面，人力资源其实也可以成为收益中心，简单的例子，比如多了解政府补贴政策，像失业补贴、针对大学生的补贴、培训技能补贴、高新企业补贴等，小企业若一开始就做好规划，可能会拿到两三百万补贴，这都是纯利润。此外，还要懂得化繁为简，不能生搬硬套工具，要吃透工具，使其为自己所用，内化到自身，无剑胜有剑。
企业主和HR高管要不断学习、钻研专业，首先要是人性的高手，懂人性，还得是业务的高手。HR常犯的错误是不讲人话，聊天时大量使用专业术语，唯恐别人听懂。另一类是只讲人话，以人际关系为第一要务，但这也不是正确做法。该讲人话时讲人话，该唱红脸时唱红脸，把握这个节奏很难，是一门学问。总体来说，成长型企业人力资源管理要遵循业务导向和专业导向原则。
极新：刚才我们讨论了新年伊始进行人力资源盘点时需要遵循的原则和考虑的关键点，接下来我们想探讨的是成长型企业的人力资源管理在不同阶段可能遇到的发展困境或容易踩的坑。企业按周期可分为初创企业、成长企业和成熟企业三个阶段。初创阶段管理模式以人为本，老板可能要亲自上手做销售、产品或服务，难免一言堂。第二个阶段是走向规范化管理，企业规模相对扩大。第三个阶段是以协作和创新为核心的成熟阶段。我们想请陶总分享一下，在这三个阶段中，成长型企业的人力资源管理容易遇到哪些问题，可以举例说明。
陶然：我结合一些案例来谈。首先表达一个观念，如果选择创业，所有的坑都会踩一遍，没有踩的原因要么是阶段还没到，要么就是这个坑在创业之前踩过，但是由当时的企业承担了代价。
大概有这么几个坑。首先是人员臃肿问题。许多男性受传统教育影响，有“皇帝梦”，在创业初期，即使商业模式不清晰、公司盈利有限，可能现金流只能支撑半年，也想着把团队搞得很大，搞得很臃肿。比如产品还没测试，电销、地推、研发、生产团队都出来了。初创公司没有品牌，商业模式不清晰，人均效能提升办法还没掌握好时，大量招人会给企业带来沉重负担。国内工资虽不高，但税收、社保公积金等成本高，尤其是二线以上城市，社保成本很重。
人员臃肿的原因主要有两个：一是多元化思维。有些创业者公司只有二三十人，就想做很多事，商业模式既ToB又ToC。其实，如果多种渠道都能挣钱，一定有一种当下最容易挣钱，要么ToC，要么ToB，应先想清楚最能挣钱的方式，做到极致。否则，你会发现同时进行多件事很难，因为最挣钱的方式需要复制、扩张，涉及人财物、技术、法律风险等海量细节。创业公司不能多元化，成长期公司我也不建议多元化。多元化本质还是因为对客户了解不够，商业模式没吃透，要交学费才能明白。
二是挣快钱想法。有些创业者认为招很多人很快就能挣到钱，把公司的希望交给其他人，但99%的情况下会判断失误。企业要做起来要分阶段规划，差不多创业期、成长期、成熟期各三到四年。抱着挣快钱想法，会导致企业面临风险。所以创业者要高度聚焦，不要想着挣快钱。光看到贼吃肉，没看到贼挨打，别人三五年的沉淀不是两三个月就能研究透的。
第三个问题是用人上的致命风险，比如核心关键岗位没放对人。我认识一位合伙人，他主业是医疗公司，投了1000多万搞医疗器械。他是销售老大，但不懂研发。为了控成本，招了非科班出身的研发人员，三年投了近2000万，产品仍不行，资金链被拖垮。还有在招人时，到底是招最合适的人还是知名企业的人。我认为应招最适合的人。我原来很迷信海归，招了很多，但后来发现他们价值观不同，不适应民企文化，和我个人用人做事理念完全不能兼容。用错人会耽误时间、增加成本。
此外，企业在成长期，理念要转变。有些创业者受传统或主流媒体宣传误导，认为很容易学到一些方法或理念，然后就容易成功，这些方法和理念往往后患无穷。比如股权激励、新媒体的采用等，不见得适合所有公司。还有些老板读了几本古书，就照搬理念，结果企业做得一塌糊涂。用人理念上，不要拿风水等传统观念套用，而应该是最适合自己的才是最好的。
总之，成长型企业人力资源管理容易踩的坑主要有人员臃肿、用人致命风险和理念转变问题。这些问题需要创业者在实践中多踩坑，慢慢摸索，才能知道什么样的人和理念最适合自己的企业。
极新：我们看到深圳很多供应链型制造企业在出海和跨境电商过程中，面临备货量上升、库存增加、甩货风险等问题。企业都在努力克服，最简单的方式是把工厂搬出去，但搬到哪、多久能运转等都是难题。海外人力资源涉及文化、法规等问题，出海是另一个话题，稍后再聊。
刚才提到成长型企业，为什么说到出海呢？因为我们看到很多老板在调整人力资源结构时，会忽略一些非人力资源专业的人无法理解的问题。比如从能力角度评估人才是一方面，但从岗位角度看，关键岗位到底需要什么样的人，是博士、海归还是国内人才，以及完善研发短板的价值等，对创始人来说非常重要。当下经济环境下，很多企业面临压力，不管做出口、内贸还是消费，都会受到影响。陶总可以结合自身经验，谈谈现在每个阶段企业在人力资源方面需要注意的点或该怎么做。
陶然：我们还是按照今天直播分的三个阶段来讲，即初创期、成熟期和成长期。成熟期企业一般是领域独角兽或较大规模企业，创业者或企业主有自己完整的培训体系，包括不同层级的完善培训体系。他们结合过去经验，有自己独特的管理方法。成熟期企业主要考虑多元化、建生态、预防黑天鹅事件等，每个老板都有自己的措施。
初创期相对简单，老板要扮演所有角色，是最大的HR、财务、业务人员，甚至产品经理。身边能同甘共苦的可能是家人或价值观相符的合伙人，有时还需运气。企业只要个人能坚持是必要条件，但还要有足够的试错成本。理论上如果给你无穷无尽的钱和时间，只要你想当老板，就一定能成功。关键在于很多人没有足够试错机会，一旦失败就负债累累，身心俱疲，不再尝试，也没机会再尝试，这就称为创业失败。
所以在初创期要尽快搞清楚商业模式，核心竞争力是什么，是关系、客情、产品、商业模式创新还是渠道。比如人力资源行业有家企业，因拿到字节跳动的电销人员招聘订单，公司直接上市。这说明要搞清楚自己的核心竞争力。
成熟期是很多企业主比较忽略的阶段。如果企业主原来在注重人力资源的公司待过，如华为，做到过VP级别，或用心琢磨过，带过团队，耳濡目染了华为体系，那么在管理成长期企业时会比较顺利。华为那套体系不是独有的，国内很多知名企业都采用了。如果企业主没有精力或认知，会比较难受，不知道如何管理几十人、几百人或上千人的团队。企业成长期规模可能是几十人到上千人不等，如何快速做大，实现爆发式增长和质变，人是最重要的。最难最关键的是对能力的评价。任正非曾说华为能做起来，最牛的是管理人的那套人力资源管理体系。这套体系最核心的是对能力的评价，如胜任力模型，不同企业叫法不同，但本质相同，主要是对岗位核心能力的评价。
比如阿里、百度、字节跳动、腾讯等，都对专业人员和管理人员进行了分级。以腾讯为例，北京大学计算机研究生毕业的人，到腾讯应是T几？工作三年后是T7还是T8呢？不能由老板拍脑袋决定，而要有一套标准。关键逻辑是对岗位核心能力的评价。以往工作中，我们经常碰到的问题是，一些公司老总希望招到销售老大，但招来的却是大销售，因为没弄清楚销售老大最核心的关键行为是带团队、搭建销售体系，而不是个人销售能力。很多公司老总认为个人业绩高就能做销售老大，但事实并非如此，一旦把大销售放到销售老大位置上，可能会导致公司损失营收、团队解散等问题。
人力资源领域有一套科学方法，对每个岗位进行鉴定，如销售级别M1、M2、M3等，不同级别有不同的标准。当企业达到百人以上规模时，就要定标准，对岗位进行分级。如果企业里有专业人力帮忙定标准，那更好。有了标准后，每年进行认证，员工对照标准，讲清楚过去一年做了哪些关键事情，是否匹配岗位职级的标准。论证时相关部门的人打分，认为匹配或不匹配。甚至出现极端情况，员工表现很牛，可跨级提升，年薪大幅增加；反之，如果员工去年没干实事，可能从M3降到M1，甚至被开掉。这样员工就知道晋升有标准，今年要做的事要符合标准。如销售老大，要看是否优化体系、带出更多大销售，基于市场，对产品了解更透并反馈给研发等关键行为。
对成长期企业来说，很有必要借鉴华为这套体系，开始建立自己的职位体系。职位体系很难建，需要专业人士来做，HR要懂业务、有协调能力，还要懂这套方法。定了能力标准后，选用育留就可以全部确定了。比如，培训方面，现在的培训大多是各部门填表，但这样培训针对性不强。企业明年发展好是基于业务，要明确需要哪些人、这些人需要具备哪些级别，然后内部盘点与外部招聘结合补充人员，都要参照模型。如M2到M3缺某些能力，就要针对性培训。比如M3级别很重要的一个能力是要善于把自己的经验梳理成流程，在公司内部固化下来，这样即使他离职了，他的经验却传承了下来，不会导致组织交通下降。可是经过盘点，发现公司内部M3的干部都不懂流程管理，那这时流程管理培训就应该是针对M3级别人员的重点培训内容。培训内容要基于企业真正需要，而不是员工随便填的内容。这样培训才能提升企业竞争力。
在成长期，企业要做流程完善，业务快速复制时，要形成标准化流程。招大量人时，要评估建立的人才梯队，鉴定标准，明确招什么样的人、培训什么样的人。对不同的人、不同层级的人，要有针对性激励措施。有了标准，大家才会心服口服。
极新：初创企业用全职加兼职的人员模式是不是一个思路？
陶然：不一样，它要有一个前提，就是你的商业模式有没有跑通。还是我刚才讲的算大账算小账，如果商业模式没有跑通，你用全职人员还是兼职人员？你想用的是他的能力，是你最想实现的那一块功能。如果兼职人员也能实现，还能降本增效，那为什么不用兼职人员呢？
如果商业模式已经完全跑通了，一般来讲还是用全职更好，因为全职管理成本更低，而且可以形成人才池、人才库，从里面培养出将军，未来会帮你让团队变得更有竞争力。兼职在管理上会很难。
极新：马斯克收购Twitter后，直接大幅削减人员，从几百人砍到了只剩几个人。有人猜测是因为他对技术架构非常了解，有人猜他对Twitter的未来商业模式很清楚，但我们确实观察到一个现象，他裁员后，Twitter并没有出现技术产品问题或运营障碍问题，反而Twitter、特斯拉、Neuralink、SpaceX等公司人效都很高。我们想和陶总探讨一下，现在我们掌握的2024年的数据，裁员和招人的比例还是以裁员为主，且比例大幅增加。那么裁员时该如何考虑呢？或者说，想干成马斯克那样，是不是一个可能的路径？因为每个人的禀赋不一样，对业务的掌控也不一样。
陶然：裁员会有不同的场景。拿马斯克收购Twitter这个案例来讲，我能大概揣摩一下他为什么可以这么做。首先，马斯克本人管理经验、创业经验极其丰富，是商界顶尖领袖，具备慧眼。他能把Twitter的商业模式、财报等迅速看透，可能只需半天时间就能看出推特的核心竞争力和最大弊端在哪，他具备这种能力。那么，Twitter目前的存在能否满足马斯克的战略需求？我认为是能满足的。我们先不管它能满足什么，假设Twitter原有功能不变，因为买了这家公司后，希望它产生大的功能有大的变化是不现实的，一定是先延续原有功能。在这种情况下，他可能更多地只是做流程优化。流程优化方面，他有大的概念，哪些部门对他来说不重要，他有这个认知，对他来讲人浮于事的能一眼看出来。
就像我去年去一个公司，老总给我讲了一个小时产品和主要方向，看了PPT、demo等资料，又把团队花名册给我，我看完后直接告诉他1/3的人可以砍掉，这基于我的以往经验。我又用专业方法做完盘点，更精准的告诉他每个人为什么要砍掉，主要是基于他的业务需求。所以马斯克一定是基于业务和以往认知，采用专业手段把这些人砍掉，这样并没有影响推特的运转。
这一块的核心关键点是，Twitter创造效益的是哪些部门？换到其他公司来讲，到底哪些部门真正产生价值？有些部门存在可能是因为历史原因，要不要砍掉？有没有可能通过更先进的管理手段或更激进的管理手段？比如我们通常讲的，我发三个人的工资，招两个人，这样看似会降低人效，但效率实际上往往还提升了。所以我觉得通过一系列管理手段，在不影响推特业务核心工作的情况下是可以实现的。
当然，最常规的情况是，大企业通过裁员让股票市值上涨，只要注意别裁到自己的大动脉就行。对于马斯克这种独具慧眼的商界领袖来说，他不会犯这样的错误，他是具备足够认知能力的。
02
AI不只是替代人工
极新：AI还在发展阶段，我们看到的并非终极形态，未来会发生什么也不确定。技术人员或大型互联网、IT公司的最大成本在于研发人员，研发成本高对企业未必是好事。大家使用的手机APP每年都在换，包括B端场景，如打车、写文案等，工具和方式都在变。AI技术在人力方向上会有什么颠覆效应呢？
陶然：我分享一下我的认知。人工智能对企业来说，肯定希望降本增效，甚至通过结合AI创新，在商业模式上有所创新。我们在四年前就开始涉足人工智能技术在人力资源领域的应用，中间经历比较坎坷。三年多前，我们的AI面试产品刚上线时，在全网搜只能搜到我们，但去跟企业推广时，企业听不懂。直到2022年大模型火了之后，陆陆续续出现一些竞争对手，把这个市场炒火了。我才深刻理解了马斯克愿意分享特斯拉专利给电动车整个行业的行为，因为靠他自己一家是无法带动整个市场的，只有整个市场都火起来，才能带动发展。
说到人工智能在人力资源领域的应用，现在来看它在所有环节都可以采用。目前我们看到的，包括我们自己研发的，就可以用到招聘、培训、盘点等环节。我们研发了AI招聘，通过商业模式创新，AI面试免费，大量用户上来，一天能够面试几万人，积累了大量人才库给企业用。这其实是对招聘模式的颠覆。
现在通过用户活跃行为还产生了一些消费行为。我们不但给企业免费用，甚至对于优质企业还给他们钱，企业在我这招聘是可以挣钱的。这个模式原来并没有一开始就这么设计，完全是在做的过程中逐渐衍生出来的。做的过程中，我们发现跑出来了一个可以让企业挣钱的招聘平台，这是更好的商业模式。这是规划不到的，只有天天扎根在市场一线，最后才有了灵感。
2019年亚马逊已经开始通过AI面谈方法来优化他们的仓储工程师。所以AI在各个环节都可以用，目前还有很多做AI创新的，在教练培训环节、盘点环节、工作助手环节等都在用。员工查工资、社保，直接对话一问就知道，很方便。我认为它在各个环节都可以用，载体也很多，有软件、有硬件，也可以有很多模式创新。
我觉得最具颠覆性的，也是我个人最期望的，未来应该会出现一个超级智能体，即超级HR agent。这个超级agent在人力资源领域就像一个超级助手一样。只要采用这样一个超级AI助手，就可以实现HR常规90%的功能，刚才讲的这些环节都可以实现。目前来看，短期内比较容易实现的，也是企业用的最多的，是传统人力资源里企业比较有痛点的招聘和薪酬这块。所以研发者们可能基于市场变现角度，更多的先在这几块切入。我们可以看到在招聘领域、薪酬领域，可能会有更多的产品不断涌现，竞争也会更激烈，也更容易变现。
这个超级智能体，可能是由AI在招聘、面试、培训应用等更小范围的智能体衍生而来，不断集成，最终把数据、参数都集成在这个超级智能体上。当然这个AI的超级智能体又可以集成到更大平台的通用超级智能体上，双方达到共生范围。它的好处在于，现在美国有一家公司叫braintrust，他们已经可以通过个人求职简历信息被企业、猎头拿走了，个人也要分润。所以很有可能未来所有个人信息，如视频信息、简历信息、每次交易的信息等都可以共享，我认为通过智能体有可能助力实现全民共享收益，这是一种模式创新，里面存在着巨大商机。
极新：我们再回答一个评论区的问题。有观众问，在AI招聘落地领域，C端和B端哪个能更快起量？
陶然：这要看从哪个角度讲。如果不差钱，那肯定是C端最快。比如清华大学的杨植麟做的Kimi，每月投流成本几个亿。主流招聘平台像Boss直聘、智联招聘等，靠烧钱获客，营销成本占公司40%，一年烧近30亿，获客成本达150元~200元一个用户。所以不差钱的情况下，C端肯定最快。
另一种方式是商业模式创新。像我们的C端用户可能在2025年底就达到8000万，但获客成本极低。这是基于之前两年的摸索，通过模式创新让C端用户大量上来。可能大家在下半年会发现市面上会出现一个基于AI面试的大的招聘品牌，有几千万用户。这是基于模式创新，没有捷径，要自己摸索。
B端量不太大。AI招聘工具小企业不太会用，尤其在国内，小企业一年只招几个人或几十个人，靠人工就能实现，对AI招聘工具兴趣不高。大企业则采购周期长，基本在两个月到三个月以上。因为一旦涉及新工具，要有预算，预算审批权基本在集团或总部，要层层审批。特别是AI招聘涉及数据，又有些敏感，导致整个流程很漫长。所以国内很多做AI招聘、AI面试的小企业，这两年像雨后春笋般起来，又很快的消亡。因为商业模式根本不成立，小企业不付钱，大企业付钱周期长，而且不会经常采购，一般先买个小量，根本hold不住企业研发成本。
极新：AI面试还在非常早期阶段。想问陶总，现在AI招聘领域，若分为初创、成长、成熟阶段，你认为现在处于哪个阶段？
陶然：现在还属于萌芽期，离我们想达到的状态还很远。现在的AI招聘仅是人工替代，但这只是第一步。未来它不仅仅是人工替代，人工替代是一定的，HR如果不转型可能会失业，包括财务、法务等。现在已经看到大量相关AI助手，只是现在还不太成熟，暂时没办法完全替代，但发展会很快。我们没想到AI面试会这么火，三年半前做时很绝望，火起来时半年内就冒出几十家做AI面试的。
我相信人工替代只是第一步，未来可能是工作方式的改变。比如现在遍地的写字楼，如果不是政府刻意引导，可能没必要再通过在办公室办公这种方式。未来可能有很多工作形态改变，像今天直播一样，可能是我的智能体和你的智能体在直播。我今天嗓子不好，可能就不说话了，让智能体代表我说话。这些都是工作方式的改变，也许10年后我们想象不到它的形态，可能会非常聪明。我们现在做的事更多是基于爱好、兴趣，大量基础工作可能都由AI帮我们做，但这还需要时间。
03
创业是一种生活方式
极新：探讨初创企业发展到成长型阶段时，企业老板是如何蜕变的。陶总可以分享一下你看到的，以及你个人是如何从初创型克服关卡，克服认知障碍，成长为成长型企业老板的。
陶然：从初创到成长期，开句玩笑，能迈过那个坎，从0到1这个阶段，我认为运气是很大一个因素。但运气能实现离不开几个前提。首先，你抱着什么心态来做这件事。从我以往经验看，大多数创业朋友真正用功利性角度，做到很大规模的凤毛麟角，大多数很快就没有音讯了。一半的人是抱着投机心态来的，这其实不叫创业。创业是选择的生活方式，不是为了钱，虽然企业一定要挣钱，但只是为了挣短平快的钱，那不是真正意义上的创业，创业是个很长周期的工程。
如果你抱着投机心态，碰到困难时就一定会放弃。所以，首先不要抱着投机心态，而是我一定要做这件事，最好是因为喜欢。其次，创业这种生活方式应该是你的第二优选择，你觉得这种生活方式有挑战。我这些年创业最大的感受是它让我的上限极高。作为职业经理人，一年挣一两千万顶天了，但自己创业，上限是无限的。不过，这个无限不是财富积累，因为企业做到特别大的是极少数，如果把财富积累当成唯一目标，你会很辛苦，甚至崩溃。我指的无限是认知没有上限。当我创业到第三年、第四年时，发现对人的认知、对产品的认知、对世界的认知等都被颠覆了，和做职业经理人时完全不同。所以要先认清创业的初心是什么。
第二点是要坚持，有足够的心力。心力强的人试错成本会多一点。比如同样背景、资产的人，有的人亏100万就崩溃了，有的人还能接受，继续想办法。通过自己的努力创造多一点机会，可能就能多坚持一点时间。这种心力本质上是因为通过坚持，你获得了更多试错机会。现在回头再看，如果再做，我会从很小的点做起，留给自己大量试错机会，而不是随便all in。all in这个词不是好的，心态上可以all in，但创业时绝对不要把所有资源全all in进去，要细水长流。要考虑企业先活下来，先在牌桌上，才有机会。只要还在牌桌上，就永远有可能翻盘。
所以从初创到成长期，我觉得这两点特别重要，一是创业的初心和心态，二是坚持和心力。
极新：陶总肯定见过很多不同阶段的企业。从独角兽企业来看，老板从初创企业成长为独角兽企业，有没有一些特点？或者有没有规律可循？是可培养的，还是这些人天生就有？
陶然：我在以往做人力资源时，见过小一万人，见过中国首富、年薪几千万的人，也见过一些白手起家的人。这些人不管年龄、性别、学历，还是家庭背景，都有一个特质，那就是有野心，或者说追求卓越，永远往上走。现在你要做一番事业，要做一个平台，野心如果比较小，是招不到优秀人才的，也做不大。如果目标只是挣1000万，招来的人如果很优秀，是绝对不会跟一个目标只是挣1000万的老板做的。
国内这几年很鼓励创业，也号召大学生创业。但我发现身边创业的人绝大多数都没坚持下来，吃不了这份辛苦，他们没有经过社会的毒打或创业的毒打，没有这样的认知。太多声音，媒体、身边人、学校都在鼓励创业，学校天天搞创业大赛，学生和身边年轻人纷纷出来创业，但他们的基础并不够，环境也不好，融资困难。他们可能是抱着挣快钱的心态来，结果把自己搞得很累，甚至给家庭带来很大负担，所以我觉得要慎重。
还是回到刚才讲的，创业是不是你的一种生活方式？现在有朋友问我，二十几岁年轻人想出来做一番事，我一定会跟他们讲，先好好念书、上班，积累经验。三十几岁以上的问我要不要创业，我基本上都会跟他们讲，把你认为创业最难的程度再乘以3或乘以5，如果还能接受，就可以。想想看能不能接受这个结果，一定要慎重。说点玄学的话，创业成功大概率是要靠运气的。
极新：大家在创业路上可能互相有一些不同的启发和思考。我们看到今年的AI独角兽，从极新的AIGC榜单来看，有一半企业成立时间在5年以上，如果去掉出海企业，可能70%以上的企业成立时间都在5年以上，可见创业其实不是一个坏事。接下来我们聊到漂流瓶问题，上一位嘉宾是孚知流的创始人白双，也是在APP或AI应用方向创业的，可能还跟面试小助手未来会有些合作，她的问题是：陶总，你的使命是什么？你是怎么找到你的使命的？
陶然：我找到了自己的使命，而且现在还是比较坚定地认为我找到了。年轻时认为自己要做一些事，包括第一次创业做什么事，现在看做事的方向发生了一些变化，但本质上还是要创造价值，人的一生还是要创造价值。
现在年龄也不小了，已经40多岁了，我觉得未来10年、20年要做的事，是为每个人提供个性化的终身职业伴侣。为什么我想做这件事？因为我大学本科是学教育的，后来又做了将近20年的人力资源工作，我见到过太多的孩子，包括求职者、在读学生，他们因为家境、认知等原因，可能很有天赋，但因为没有足够的信息来源或渠道，主要就是信息差的原因，导致这些孩子浪费了很多机会。
比如，有些孩子可能读的差一点的学校，他们本来也可以好好学习，但没有更多的就业机会，没有更多的名师来指导他们，他们想学却不知道怎么学。包括我自己年轻时很喜欢运动，曾经还拿到过一些各级冠军，但我没有人告诉我怎么去训练，怎么可以走职业路线，缺少这样的认知，所以一直觉得非常可惜。
现在如果我们有这样一个工具，从孩子儿童时期，到青年、中老年，包括他在学校、职场，甚至失业的时候，这个工具可以根据他的简历、从小到大积累的多模态数据，如声音、生理数据等，为他提供个性化的服务。我甚至想把它做成结合公益、商业的模式，为普通孩子提供这样的工具。
比如那能不能给边远的孩子提供这个工具？我去年去泸沽湖游玩，在当地有一对夫妇，他们做的鱼很好吃，店员是他们的两个孩子，一个6岁，一个10岁。10岁的孩子在杀鱼，6岁的孩子在蒸鱼。我问他们父母为什么孩子不去上学，他们说孩子去上学了，但国家派的支教老师不懂他们的语言，老师还要现学当地少数民族语言才能教课，很多老师学不会就走了。
那时我就想，如果我能做一个终身职业伴侣工具，给这些孩子带个手环、项链等，就可以很个性化地教孩子，让孩子看到外面的世界。我记得那个父母当时跟我们讲，他们说你们是北京、上海来的，你们的孩子跟我们的孩子不是一个世界的，我当时真的挺震惊的，这样的事很多很多。包括在职场时，我们去工厂流水线看看那些孩子和学生，我们做过一个调查，流水线的孩子99.9%籍贯都是农村。这些孩子里面没有天才吗？我觉得有，而且有大量的，他们缺少的是机会，缺少的是信息差。我希望能有这样一个提供终身陪伴的职业伴侣，给这些孩子提供渠道，让他们终生都可以不断得到能力提升和成长。我觉得这是非常有意义的事。
极新：给陶总的使命点赞，但想继续帮白总问一下陶总，你是怎么找到这个使命的？
陶然：我觉得还是结合自己的价值观。因为我做过一些个人测评，我有一个最强的特质是高成就感。原来我在央国企工作，职位也很高，待遇也不错，但我愿意出来，想做一些可能务虚的、大一点的事。人的经济需求差不多就行了，有不同的财富标准，5000万也好，两个亿也好，3个亿也好，差不多就够了。我觉得人的一生还是要做一些有价值的事。只不过原来缺少一个抓手，以往做职业经理人或早期创业时，总觉得做的事是在copy别人，对社会的改变不大，没有太多激起我的内在感受。
现在随着我对人工智能在人力资源领域的认知，以及它带来的成就感，让我找到了那种感觉，觉得下半生还真能做点事情。这不是刻意去找的，是在做的过程中，某一天顿悟发现，这就是我要做的事。而且这个阶段会不断加深认知，当你想到你要做的事时，会觉得内心很温暖，很舒服。你会发现所谓的疲惫、委屈都不算什么，都是为了把这事做成给你带来的财富。虽然这样说有点务虚，但确实是我的真实感受。
极新：创造美好是一个人最大的幸福，以创造美好为使命很重要，找到创造美好的途径更重要。大家也在彼此给予美好的路上。我们请陶总给下一位做客的嘉宾留一个问题。
陶然：好的，我留一个相对简洁的问题给下一位嘉宾：未来你最期待能实现的AI产品是什么？我想听听大家的心声。
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