中国经济正站在一个微妙的历史折点上：传统增长引擎逐渐式微，新质生产力的崛起呼唤新的组织形态。

新旧动能转换之下，企业也在经历着数智化转型的阵痛。埃森哲报告显示，中国有73%的企业数据利用率低于40%，有60%的企业AI项目因技术与场景脱节沦为“数字废墟”，这对于ICT市场的生态链企业而言，是不小的机遇，亦是巨大的挑战。

当技术迭代日新月异，市场环境愈发复杂，厂商、合作伙伴与客户的关系变得前所未有的密切。

两年前，当华为首次提出「伙伴+华为」合作体系，伙伴价值被提升到了前所未有的高度。华为也借此实现与伙伴在技术、资源和商业目标上的深度协同。两年后的今天，华为又给「伙伴+华为」以新的注解。

在刚刚过去的华为中国合作伙伴大会2025上，华为中国政企业务总裁吴辉带来了“同路人”、“优质资源向优质伙伴倾斜”等一系列兼具先进理念和可操作性的合作思路，让华为“以客户为中心”这一核心价值观更显深刻。

是利益共同体，更是同路人

近些年，几乎所有技术厂商，经销商都在感慨 to B市场越来越难做。和数智化需求严重不符的市场预算让生态上下游不得抱团取暖。即便如此，华为仍交出了一份出色的成绩单，在大会上，吴辉透露，基于开放、紧密、成长的“伙伴+华为”体系，2024年华为中国政企整体业务增长超25%。伙伴业绩也取得新的突破，银牌及以上伙伴收入增长25%，商业市场交易伙伴数增长22%，有效分销精英数更是实现了超过81%的增长。从逆势而上的业务表现中不难看出，这一稳健体系给华为业务带来的巨大势能。

但市场从来是不等人的，当AI以超越摩尔定律周期的速度奔腾而来，注定了厂商容不得半点犹豫。因此，华为也必须时刻审视怎样的合作伙伴体系才能更好满足风云变幻的市场需求。华为给出的答案是——寻找同路人。

何为同路人？

大会上，吴辉对「同路人」做出了详细的解释：华为生态中的「同路人」有着共同的理念－以客户为中心，共识的规则－相互信任、相互尊重、相互投入、共同成长，以及共赢的结果－从伙伴间双赢，到生态内三赢。

华为将“以客户为中心”确立为合作的核心准则，期望合作伙伴能深刻领会共赢的内涵，达成“客户满意、伙伴成长、华为增长”的良好局面。这种构筑共同价值观的筛选方式，本质上是通过找到长期发展理念契合的伙伴，构建起具有战略眼光和稳定发展能力的“细胞”，推动合作健康、持续地发展 。

生态构建的协同：「同路人」并不是减少伙伴的数量，而是激发优质伙伴的核心优势。为此，华为沿客户数智化旅程，将伙伴区分为加速增长型伙伴和协同作战型伙伴。其中加速增长型伙伴以总经销和钻金银经销商为主，主要是华为产品/产品组合、解决方案和服务到最终客户的销售路径上的成熟合作伙伴。协同作战型伙伴则是具备了一定的咨询、解决方案开发、服务、集成能力的合作伙伴。二者泾渭分明，如果说前者是华为规模化触达的“市场引擎”，负责加速覆盖主流市场，后者则是价值深挖的“特种部队”，用来解决数智化深水区难题，进而更好地将华为技术转化为客户业务价值。这种分类管理模式，解决了规模化与定制化的矛盾。对于合作伙伴来说，也能更好地厘清自己的能力优势，实现共赢。

无论是找人，还是分队，不难看出「同路人」背后，是华为对产业演进规律的深刻洞察。

“好钢用在刀刃上”，持续加注优质伙伴的含金量

今年华为伙伴政策的另一个重点是“优质资源向优质伙伴倾斜”。据吴辉介绍，今年，华为按照伙伴能力、伙伴给客户带来的价值重新进行分类，在权益设计上既广开大门，给予基本权益；也聚焦资源，针对身份更高的伙伴给予更高的专属服务，更高的激励，更多的支持。简单来说就是“好钢用在刀刃上”。

华为中国政企业务总裁吴辉

如何界定优质伙伴？

华为给出了更加清晰的划分规则：比如，相比过去以业绩为主，现在对合作伙伴的自身管理能力、服务能力和技术创新能力也都予以更高的关注度。并会将客户满意度、维保服务质量等关键要素纳入钻金伙伴的认证要求。

此外，还将重点支持善于帮客户做咨询、规划、创新的伙伴给予支持，以及还会加大开放服务产品给到服务伙伴。

这一系列开放举措，也体现了华为自身面向客户能力的一个变化：从传统的以保障为主的服务，全面转变为围绕客户提供全生命周期的服务。而在这个过程中也帮助伙伴建立更完整的服务能力，同样是一种「三赢」目标的体现。

这里值得关注的是，华为今年将沿着NA、商业、分销三类市场，落地差异化合作策略来保障伙伴的利益，把更大的市场机会开放给“以伙伴为主”的商业和分销，加速让NA、商业和分销市场均衡发展。对此，吴辉在接受媒体采访时也进行了补充：针对NA，华为将会压缩交易通路，目的是把利益导向面向客户服务的伙伴。针对商业，则要开放平台能力，在推动伙伴成长和面向华为产品端到端能力的构建，实现他们能够自主做好客户服务。针对分销，则是构建好销售网络，通过政策支持，服务好工程商，从而提升工程商的服务能力，最终服务好用户。这种用市场机制完成生态进化的头部策略，不仅能优化配置资源，也能提升各经销商的周转率。

当伙伴资源分类后，精细化管理更加重要，对此，华为也准备了一套完备的管理手段。

今年投入将再提升25%，服务支持伙伴的人员投入再增加1200人；权益方面，NA市场主要通过建设伙伴地图，保障伙伴投入；身份高的伙伴有更高的自主权；商业市场也将坚持自主报备，50万以下报备成功独家支持；分销则将严控WOS，保证伙伴的健康库存水位。激励奖惩方面，经销商激励门槛更低，自主性更高；还将加大投入打击违规行为。

一系列举措在激励合作伙伴的同时，也进一步找到优质的「同路人」。

升维“客户中心论”：从需求响应者到价值共创者

当前大中型客户对组合方案的需求普遍较高，华为需要让伙伴全面了解，面对客户多元化需求时，华为还能提供哪些其他能力，以此提升体系浓度，增强整体竞争力。在这一背景下，深化“千人布道师计划”显得尤为关键。这一计划旨在进一步提升效能，针对有合作意愿的TOP伙伴，华为将根据其具体需求开展定制化培训。通过与伙伴共同成立工作坊，开展“一坊三辅”的深度赋能，助力伙伴明确公司战略定位，顺利实现战略转型，将华为的方法论深度融入伙伴发展基因，构建“去中心化的华为能力网络”。

值得一提的是，该计划自去年实施以来成果显著。2024年，客户满意度从92.1分提升至94.4分，涨幅达2.3%，伙伴对华为的评价也在持续攀升，充分彰显出计划的有效性和积极影响 。

除了提升能力，华为还在继续壮大联盟伙伴。吴辉将做大联盟伙伴作为优质资源向优质伙伴倾斜的必然抓手，这也是华为拥抱市场变化的关键举措。各个行业的差异性太大，造成了服务能力的阻塞，办法只有一个：打通堵点，弱化行业之间的壁垒。

今年，华为将从2个子行业拓展到20+个子行业，联盟伙伴也将从5个壮大到65+个，实现强强联合。还将重点构建华为计算经销商伙伴体系，邀请具备软硬件开发能力、研发定制能力、生态适配能力、集成交付能力、市场拓展能力、专项资源投入能力六大关键能力的伙伴加入。华为将在这个过程中，开放资源，开放机会，深耕行业，更好地实现跨行业之间的解耦，便于服务的统一。

而为了化繁为简，新体系中的含智量也得到了进一步提升。例如，华为将通过数智化平台（如AI配置工具、知识找人系统）将合作规则透明化，配合1500万元专项打假投入，技术手段的加入也降低了生态内耗。对比传统企业依赖合同约束的模式，这一切变化都让“AI驱动的信任机制”更加高效。

写在最后：

埃德加·沙因在其《组织文化与领导力》一书中曾写道，“在技术爆炸的时代，价值观的穿透力比合同条款更具战略意义。”

价值观统一于伙伴合作间的意义不输于内部的组织管理。

从找到同路人，到优化资源分配，再到规范服务，新升级的「伙伴+华为」体系全部由「以客户为中心」的价值观来穿针引线。也正是由同一价值观的牵引，让这种极其庞大的行销体系可以有的放矢。

由于外部环境变化之迅速，两年时间足以体现一套体系的可行性，经历了两年的沉淀，无论从生态建设，客户满意度，还是伙伴认同感，都证明了华为对市场的精准洞悉，而「同路人」的提出，则更像是华为在「伙伴+华为」体系的践行过程中，高度凝练出的管理哲学的一角。

一如吴辉所说，数智化转型是一个持续演进的进程，没有明确的结束节点，自启动之日起便不断推进。在此过程中，华为始终坚持以客户为中心，紧密围绕在客户身边，致力于深入理解客户需求，助力客户在数智化转型浪潮中创造价值。

而“同路人”概念的提出，正是华为在践行“伙伴+华为”体系过程中，高度凝练出的管理哲学的重要体现。它不仅是对合作伙伴的全新定义，更是一种基于共同价值观、共同目标和共同利益的深度合作理念。

作为黏合剂的另一面，华为需要承担更多，自然也有重构规则的底气。而这种底气所衍生出对价值观的思考，是所有想要构建庞大生态体系的企业们必须面对的。