当“降本增效”成为必答题，多数管理者选择砍预算、控人头。

但有的企业反其道而行：给更高薪水、要求更高产出，跑出高人效曲线。

其核心逻辑是：给3个人，发4个人的薪酬，创造5个人的价值——通过高激励倒逼高产出，形成正向飞轮。

华为、龙湖、特斯拉，三家身处完全不同赛道的企业，不约而同地实践了这套逻辑，也各自跑出了极具辨识度的路径。

接下来，我们逐一拆解它们是如何用薪酬杠杆撬动组织效能的。

一、华为借345 薪酬渡过发展低谷

作为全中国各行各业都在学习的标杆企业，

华为在人力资源管理方面构建了著名的价值链“铁三角”，即价值创造、价值评价和价值分配三大体系。

华为的人力资源变革都是围绕着价值链铁三角进行的，其目的无非就是减人、增效、涨工资，实际上实施的就是345薪酬。

华为345薪酬的实践主要体现在三个方面：

第一，当员工停止奋斗时坚决淘汰。

华为的价值观强调“以奋斗者为本”，而不是“以人为本”，只有“奋斗者”才是华为合适的人。

为了识别内部的奋斗者，华为建立了完善的评价约束机制，持续对员工进行识别。

同时使懒人、庸人、占着位置不创造价值的人通过退出机制离开华为。

第二，“以奋斗者为本”的激励体系。

华为的大智慧在于很早就意识到优秀人才对企业的战略意义，所以在人力资本上进行了长期巨大的投入。

它是最早提出薪酬向欧美企业看齐的中国企业，其薪酬水平跟微软、谷歌、Facebook等公司非常接近，在世界范围内都属于领先水平。

华为敢于投资人才，坚信从长期角度来看，此做法会获得更多的收益和增长，而人才也确实助力华为突围美国制裁，“低调”实现了超预期的增长。

第三，持续的管理变革。

除了员工层面的效率提升，华为也非常注重对组织流程和架构的调整优化，从而提升组织运作效率，保障公司的“高产出”。

华为高效的组织运作效率很大程度上得益于内部的流程化管理。

任正非认为：“只有管理职业化、流程化，才能真正提高一家大公司的运转效率，降低管理内耗。”

在华为内部，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，如战略制定与执行的BLM模型、产品规划和开发的IPD流程、供应链的ISC流程等。

二、龙湖地产践行 1234 薪酬理念

作为地产行业人力资源管理方面的标杆企业，龙湖地产的薪酬理念被形象描述为“1234”：1个人，2份工资，3倍努力，4倍成长速度。

基于此，龙湖地产构建了一套“高标准”选人、创造“高劳动生产率”、给员工“高回报”的“三高商业逻辑”，

助其从一个重庆地方区域性的地产公司发展为业务覆盖全国、排名地产业前10的知名房地产公司。

龙湖地产在地产界以精细的选人机制著称，内部明确“有企业家精神的职业经理人”、“操心的员工”的用人标准，定期以绩效和潜力进行人才评价。

独创“人才绿化率”指标，强制进行人员淘汰。由于有严格的用人标准，龙湖地产也制定了“高回报”的制度。

要求“推行全面薪酬激励，薪酬领先行业水平，确保整体竞争力维持在行业前三甲”。

龙湖地产在上市后快速发展的那些年，其人效曾超过万科的3倍之多。

三、特斯拉高薪引才提质增效

2023年4月，特斯拉储能超级工厂项目落户上海临港新片区，同时开展招工工作。

但其针对一线普通工人的薪酬福利待遇却引起了广泛的讨论，具体标准如下：

特斯拉一线工人的薪酬水平在国内市场上的确具有较强的竞争力，这样的待遇，对于多数人来说是令人羡慕的。

但也引起了争议，部分人认为特斯拉是在“恶意涨薪”，是在扰乱劳动力市场，破坏市场秩序，挤压本土企业。

特斯拉之所以愿意开出“高薪”是源于其企业文化，特斯拉将员工视为最为重要的资产，坚信对员工的投资至关重要。

马斯克提出，如果不能给员工提供高额的工资和良好的福利待遇，就无法招揽高水平人才，也无法获得前所未有的创新成果。

数据显示，2022年，特斯拉约有13万名员工，共计生产汽车131万辆，平均每人每年生产约10辆，总毛利率为25.6%，净利润达126亿美元。

特斯拉在给予员工高薪酬的同时，也对员工提出了一系列高要求，比如要精确执行指令，保持高效工作，完成绩效目标等。

员工获得高薪酬的同时也承担了相应的职责和压力，推动着员工为企业创造更高的价值。